MAKALAH PROFESI DAN ILMU KEPEMIMPINAN

MAKALAH

PROFESI DAN ILMU KEPEMIMPINAN

DI SUSUN SEBAGAI TUGAS MATA KULIAH KEPEMIMPINAN

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH

METRO

 

DI SUSUN OLEH :

EKO SUSANTO

PROGRAM PASCA SARJANA MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH METRO

TAHUN 2017

A.  Profesi Kepemimpinan

1.      Pengertian Profesi

Kenneth Lynn (Wirawan, 2004) mendefinisikan profesi sebagai berikut.

“A profession delivers esoteric services based on esoteric knowledge systematically formulated and applied to the need of a client Every profession consoders itself the proper body'to set the terms in which sOme aspects of society, life or nature is to be thought of, and to define the general lines; or even the details of public policy concerning it.

Menurut Lynn, profesi menyajikan layanan-layanan tertentu atau khusus (esoteric services). Dalam profesi kepemimpinan, layanan khusus tersebut adalah layanan kepemimpinan yang antara lain berupa pelaksanaan fungsi kepemimpinan misalnya penciptaan visi, misi, mempersatukan dan memengaruhi dan memotivasi para pengikut. Layanan tersebut disajikan oleh orang tertentu dan tidak sembarang orang dapat melaksanakannya (esoteric services). Layanan tersebut dilaksanakan berdasarkan ilmu pengetahuan tertentu yang hanya dimiliki oleh orang tertentu (esoteric knowledge). Dalam hal kepemimpinan, seorang pemimpin tidak hanya menduduki posisi kepemimpinan ia perlu memiliki ilmu kepemimpinan dan ilmu-ilmu pendukungnya sepert manajemen dan ilmu psikologi.

Suatu pekerjaan dapat disebut sebagai suatu profesi jika memenuhi persyaratan sebagai bcrikut:

-     Profisi merupakan pekerjaan penuh waktu. Profesi merupakan pekerjaan penuh waktu yang sangat diperlukan oleh masyarakat. Jika tidak ada profesi tersebut masyarakat akan terganggu dan tidak dapat berfungsi dengan baik.

-     Profesi memerlukan penerapan ilmu pengetahuan. Profesi merupakan pekerjaan yang untuk melaksanakannya memerlukan penerapan ilmu pengetahuan tertentu.

-     Otonomi. Seorang profesional melaksanakan profesinya secara otonom. Artinya ia melaksanakan profesinya secara bebas dengan menggunakan ilmu pengetahuan, standar profesi dan kode etik profesinya.

-     Lembaga pendidikan profesi. Profesi mempunyai lembaga pendidikan profesi sampai tingkat perguruan tinggi. Untuk profesi kepemimpinan, ilmu kepemimpinan diajarkan sampai tingkat pendidikan tinggi dalam program kepemimpinan.

-     Kode etik profesi. Suatu profesi mempunyai kode etik profesi yang berfungsi mengatur perilaku profesional dalam melaksanakan profesi. Kode etik profesi disusun oleh asosiasi profesi atau organisasi / lembaga tempat profesional bekerja. Misalnya, di TNI kode etik profesi tercantum pada doktrin TNI dan dalam doktrin TNI ada kode etik perwira.

-     Asosiasi profesi. Kecuali di TNI dan Polisi Republik Indonesia (POLRI), asosiasi profesi kepemimpinan didirikan di berbagai lembaga bisnis, pendidikan, pemerintahan, rumah sakit, dan sebagainya. TNI dan POLRI melarang berdirinya asosiasi profesi karena kedua lembaga tersebut mempunyai doktrin yang merupakan panduan bagi para anggotanya dalam melaksanakan tugasnya.

-     Literatur profesi. Ilmu yang terkait dengan profesi diterbitkan dalam bentuk buku, jurnal, artikel seminar, loka karya, hasil penelitian, tesis, disertasi, dan sebagainya. Dewasa ini jumlah literatur mengenai ilmu kepemimpinan puluhan ribu jumlahnya. Jurnal-jurnal saintifik khusui kepemimpinan diterbitkan di seluruh dunia.

-     Lembaga penelitian. Di samping lembaga pendidikan, dan asosiasi profesi kepemimpinan, di berbagai universitas dan asosiasi perusahaan didirikan lembaga penelitian mengenai kepemimpinan. Hasil penelitian diterbitkan dalam jurnal-jurnal dan buku kepemimpinan.

2.      Kepemimpinan Langsung dan Tidak Langsung

Seorang pemimpin dapat berhubungan langsung atau berhubungan tidak langsung dengan para pengikutnya. Dalam kepemimpinan langsung pemimpin memengaruhi secara langsung-tanpa perantara-_kepada para pengikutnya. Misalnya, Kepala seksi (first line manager), komandan regu, memimpin anak buahnya secara langsung. Seorang manajer lini pertama secara langsung berhubungan dan memengaruhi bawahannya. Seorang imam masjid memengaruhi jamaahnya dalam sembahyang Jumat. Seorang komandan pleton tentara memengaruhi secara langsung anggotanya dalam suatu operasi militer dan dalam operasi penanggulangan bencana.

Dalam kepemimpinan tidak langsung, pemimpin memengaruhi para pengikutnya secara tidak langsung. Pengaruh pemimpin kepada para pengikutnya dilakukan melalui perantara. Ketika organisasi berkembang produknya, jumlah anggotanya, fungsi dan tugasnya, struktur organisasinya, daerah operasinya dilakukan pembagian dan delegasi tugas dalam bentuk hierarki tugasnya. Pemimpin puncaknya menjadi tidak mungkin secara langsung memengaruhi para pengikutnya bahkan para pengikut ada yang tak pernah bertemu muka dengan pemimpin puncaknya. Sering pengikut melihat pemimpin puncaknya melalui media masa seperti televisi dan surat kabar atau radio. Dalam situasi seperti ini teknik memengaruhi dilakukan melalui hierarki kepemimpinan.

3.      Kepemimpinan Formal dan Informal

Kepemimpinan formal adalah kepemimpinan yang memimpin organisasi formal seperti perusahaan, lembaga pemerintah legislatif, eksekutif dan yudikatif organisasi militer, organisasi polisi, dan lembaga pendidikan. Organisasi dan lembaga ini dibentuk berdasarkan undang-undang, peraturan pemerintah atau akta formal dalam upaya mencapai tujuan negara. Kepemimpinan formal mempunyai berbagai titel: presiden, perdana menteri, ketua DPR, manajer, administrator, kepala, komandan, rektor, kepala sekolah, dan sebagainya. Pemimpin formal mempunyai wewenang untuk memimpin suatu organisasi dan memberikan perintah kepada para anggota organisasi yang berada di bawah kekuasaannya.

Kepemimpinan informal adalah kepemimpinan yang dasarnya tidak dipilih atau diangkat secara formal. Seseorang menjadi pemimpin informal kalau ia diakui mempunyai keunggulan fisik gagah, cantik, kuat -mempunyai keunggulan psikologi -ilmu pengetahuan dan keterampila,1 yang diakui oleh para anggora organisasi. Dalam organisasi formal pemimpin informal tidak mempunyai wewenang untuk memberi perintah dan menghukum para anggota organisasi. Akan tetapi, ia mampu memengaruhi para anggota organisasi melalui visinya, memberi contoh, perilaku dan praktik membuat atau menyelesaikan sesuatu.

4.      Kepemimpinana Internasional

Organisasi dapat berkembang dari organisasi lokal, ke organisasi nasional, regional dan internasional. Organisasi regional adalah organisasi yang dibentuk oleh negara-negara di region atau kawasan tertentu. Misalnya negara-negara di Benua Eropa membentuk European Economic Community (EEC) dan di Asia Tenggara membentuk ASEAN organisasi yang bersifat ekonomi, politik, sosial, dan kebudayaan. Organisasi ini mempunyai pemimpin yang mereka pilih untuk kurun waktu tertentu secara bergilir dan mempunyai sekretariat bersama.

Suatu fenomena kepemimpinan menarik yang muncul pada dekade akhir abad ke-20 dalam dekade pertama abad ke-21 adalah berkembangnya kepemimpinan internasional. Sesudah Perang  Dunia I negara-negara Eropa dan Amerika membentuk League of Nation yang kemudian menjadi United Nations atau Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB). Para anggota PBB memilih pemimpinnya yang bernama Ketua Sidang Umum PBB dan Sekretaris Jenderal PBB dan unit-unit organisasi di bawahnya seperti Dewan Keamanan PBB, UNESCO, WHO, FAO, dan sebagainya.

Pada akhir dekade abad ke-20 muncul suatu organisasi internasional yang membuat heboh dunia yang oleh PBB disebut organisasi teroris. Organisasi ini bernama Al Qaeda di bawah pimpinan Osama Bin Laden dengan organisasinya underbow-nya di berbagai kawasan. Organisasi ini merupakan organisasi bawah tanah dengan sel-selnya tersebar di seluruh dunia dan dibiayai sebagian terbesar oleh kekayaan Osama. Organisasi ini beranggotakan orang-orang Islam fanatik dan berani mengorbankan dirinya sebagai bom bunuh diri.

Tindakan spektakuler organisasi Al-Qaeda terjadi pada tanggal 11 September 2001, anggota tim bunuh dirinya membajak empat pesawat terbang jumbo-jet Boeing 727 yang digunakan sebagai bom bunuh diri. Dua pesawat ditabrakkan dan menghancurkan dua menara kembar World Trade Center New York lambang kedigdayaan ekonomi Amerika Serikat dengan korban lebih dari 3.000 jiwa. Satu pesawat menghancurkan sebagian gedung Departemen Pertahanan Amerika Serikat/ Petagon-satu lagi ditujukan untuk menghancurkan Gedung Putih tapi jatuh di Pensylvaniau Tindakan yang memalukan Amerika Serikat ini ditonton oleh pemirsa televisi di seluruh dunia

B.   Etika Kepemimpinana

1.      Pengertian

Etika adalah Ilmu dan standart mengenai sesuatu yang bena dan sesuatu yang salah, sesuatu yang boleh dilakukan dan sesuatu yang tidak boleh dilakukan. Perilaku yang benar merupakan perilaku yang etis  dan perilaku yang tidak benar merupakan perilaku yang tidak etis.

2.      Fungsi etika kepemimpinan

Etika memepengaruhi perilaku pemimpin dan perilaku para pengikut yaitu:

-          Norma etika

-          Pemimpin

-          Perilaku mempengaruhi pemimpin yang etis

-          Iklim etika

-          Kinerja pengikut

-          Visi tercapai

3.      Perilaku etis

Seorang pemimpin yang etis perilakunya mengacu pada norma – norma etika. Karakteristik perilaku etis antara lain :

-          Dapat dipercaya

-          Menghargai dan menghormati orang lain

-          Bertanggung jawab

-          Jujur dan Adil

-          Kewargaan organisasi

-          Menggunakan kekuasaanya secara bijak

C.  Ilmu Kepemimpinan

1.      Teori kepemimpinan

Suatu pengetahuan dapat disebut ilmu pengetahuan jika mempunyai teori. Teori merupakan tulang, otot dan kulit tubuh ilmu pengetahuan. Istilah teori berasal dari bahasa Yunani theoria yang berarti melihat kepada atau memandang sesuatu yang memandang kontemplasi atau spekulasi sebagai lawan dari bertindak atau melakukan sesuatu.

2.      Fungsi teori kepemimpinan

Setiap ilmu pengetahuan mempunyai teori yang berfungsi sebagai berikut:

-          Melakukan suatu fenomena ilmu pengetahuan yang sedang terjadi

-          Meramalkan fenomena ilmu pengetahuan yang akan terjadi

-          Membimbing praktik profesi

-          Mengembangkan ilmu pengetahuan

-          Panduan kehidupan manusia

3.      Jenis teori kepemimpinan

Teori kepemimpinan pertama dapat dikelompokan menjadi teori deskriptif dan teori prespektif. Teori deskroptif adalah teori yang melukiskan hakiakt, definisi, arti atau makna sesuatu. Sementara teori prespektif adalah teori yang memberikan prespektif cara melakukan, model – model melakukan sesuatu. Teori kepemimpinan dapat dikelompakan berdasarkan aspek dan kepemimpinan yang dibahas dalam teori yaitu:

a.       Teori kepemimpinan umum

b.      Teori gaya kepemimpinan

c.       Teori kekuasaan

d.      Teori kepengikutan

e.       Teori memotivasi pengikut

f.       Teori membuat keputusan

g.       Teori etika kepemimpinan

D.  Kepemimpinan Umum

Teori Kepemimpinan Umum sering disebut juga sebagai teori gaya kepemimpinan. Misalnya. Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional dianggap sebagai gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksronai Kedua gaya kepemimpinan tersebut memang mempunyai pola perilaku tertentu yang berbeda dalam memengaruhi para pengikutnya. Icon gaya kepemimpinan adalah suatu teori yang menyatukan satu set pola peniaku Jebrh dari satu pola perilaku Sedangkan teori kepemimpinan transakmonai dan teori kepemimpinan transfamaasionai masing - masing hanya menyajikan satu pola perilaku. tidak dimasukan sebagai teori gaya kepemimpinan rnelainkan sebagai teori kepemumpinan umum.

1.      Teori Pemimpin Dilahirkan atau Dibuat

Pertanyaan mengenai pemimpin apakah dilahirkan atau dibuat muncul pada pertengahan kedua abad ke 19. Pada masa itu muncul teori kepemimpinan Teori Orang Basa atau Greatman Theory. Teori ini menyatakan bahwa pemimpin itu dilahirkan, dan tidak dapat dibuat. Teori ini disusun berdasarkan kepercayaan bahwa para pemimpin merupakan orang istimewa yang keuka dilahirkan telah membawa kualitas dan ditakdirkan untuk menjadi pemimpin.  Menurut teori ini para pemimpin memang sudah ditakdirkan untuk menjadi pemimpin ketika dilahirkan dan telah membawa bakat dan sifat-sifat yang diperlukan untuk menjadi parumpin. Orang besar memang sudah dari sananya ditakdirkan untuk jadi pemimpin sepert Musa, Isa dan Muhammad memang sudah ditakdirkan untuk menjadi nabi dan tidak dibuat oleh umatnya. Bung Karno memang sudah ditakdirkan menjadi pemimpin besar bangsanya. Salah seorang teoretisnya adalah Thomas Carlyle seorang filsuf sejarawan. sosiolog. penulis. guru dan ilmuwan Inggris abad lie-19. Karyanya yang terkenal adalah authors. Hao standup. & the Heroic in History yang membandingkan berbagai jenis kepahlawanan misalnya Oliver Cnmwell, Napoleon, William Shakespiere. Dante. Jean Jaquest Rousseau, John Knox. Mardani Luther dan Nabi Muhammad. Salah satu kesimpulannya adalah bahwa sejarah dunia merupakan sejarahnya orang besar (heroes) Mereka adalah orang-orang yang ditakdirkan untuk jadi pemimpin.

2.      Teori sifat pemimpin

Teori Sifat Pemimpin (Trait Theory) muncul tahun 1930an-1940an dan berasumsi bahwa setiap orang dapat menjadi penmimpin jika mempunyai sifat-sifat dan keterampilan tertentu yang diperlukan untuk mornimpin. Sifat dan keterampilan tersebut ada yang dibawa ketika dilahirkan dan ada yang diperoleh dari lingkunganya karena pendidikan dan pengalaman. Menurut teori ini sifat tersebut dapat diindentifikasi dan oorang – orang yang memiliki karakteristik tersebut dapat direkrut untuk menduduki sebagai pemimpin.

3.      Teori perilaku kepemimpinan

Hasil dari Teori Sifat Pemimpin kurang memuaskan, karena dua orang pemimpin yang sukses mungkin mempunyai karakteristik yang berbeda, bahkan sering bertentangan. Di samping itu mengukur sifat pemimpin seperti kejujuran, integritas, loyalitas atau percaya diri bukan suatu yang mudah karena dimensi dan indikatornya beragam. Ketika Douglas McGregor (1985) menerbitkan bukunya berjudul The Human Side of Enterprise tahun 1960 para peneliti mulai berpindah ke Teori Pcrilaku Kepemimpinan (Behavioral Theory of Leadership). Mereka berpaling kepada apa sesungguhnya yang dilakukan oleh pemimpin, bagaimana perilaku mereka dalam memimpin para pengikutnya. Di bawah ini dikemukakan sejumlah teori yang dikemukakan oleh teoretisi kepemimpinan/ manajemen mengenai Teori Perilaku Pemimpin sebagian dari teori tersebut dibahas dalam teori gaya kepemimpinan di bawah.

a.      Teori X dan Teori Y

Teori X dan Teori Y dikembangkan oleh Douglas McGregor (1985) dalam bukunya yang :bcrjudul The Human Side of Enterprise. Judul buku tersebut sebetulnya judul pidatonya pada Fifth EAnniversary Convocation of MIT’s Alfred P. Sloan School of Management pada bulan April 1957 yang kemudian menjadi judul bukunya yang terbit pada tahun 1960. Teorinya yang merupakan terobosan teori manajemen yang ia kembangkan tahun 1950-an masih dipakai oleh sebagian manajer ketika memasuki abad ke-21. Di bawah mi disajikan teorinya dari bukunya yang diterbitkan tahun 1985 yang tidak pernah diubah semenjak dikemukakan pertama kalinya. McGregor mengonstruksi Teori X dan Teori Y berdasarkan pola pikir sebagai berikut:

-          Setiap profesional memerhatikan pemakaian ilmu pengetahuan dalam mencapai tujuannya.

-          Kegagalan manajemen untuk mempergunakan ilmu pengetahuan disebabkan oleh miskonsepsi tentang sifat kontrol dalam bidang perilaku manusia.

-          Perilaku manusia dapat diprediksi akan tetapi tidak diprediksi tanpa teori. Seperti dalam ilmu fisika prediksi yang akurat tergantung pada kebenaran asumsi teoretikal untuk meramalkannya. Semua keputusan dan tindakan manajerial didasarkan kepada asumsi mengenai perilaku.

-          Pada organisasi tradisional alat kontrol utama adalah otoritas. Keefektifan otoritas sebagai . alat kontrol tergantung pada kemampuan untuk melaksanakannya melalui hukuman.

1.      Asumsi teori X

-          Rata – rata manusia pada dasarnya tidak menyukai kerja dan jika mungkin akan menghindarinya.

-          Karena karakteristik manusia yang tidak suka bekerja sebagian orang harus dijaga, dikontrol, diarahkan, diancam dengan hukuman untuk mendorong agar mau berupaya mencapai tujuan organisasi

-          Rata – rata manusi lebih senang diarahkan memungkinkan tanggung jawab, relatif memiliki sedikit imbalan menginginkan sekuritas diatas segalanya

2.      Asumsi teori Y

-          Biaya upaya fisik dan mental dalam bekerja adalah alami seperti bermain dan beristirahat.

-          Kontrol eksternal dan ancaman bukan satu – satunya alat untuk membawa upaya ke arah tujuan organisasi

-          Kmitmen terhadap tujuan merupakan fungsi dari imbalan – imbalan yang di hubungkan dengan prestasi mereka

-          Rata – rata manusia belajar dengan kondisi yang tepat tidak hanya menerima akan tetapi mencari tanggung jawab

-          Kapasitas untuk melakukan dengan derajat tinggi imajinasi kepintaran, dan kreativitas dalam solusi problem organisasi didistribusikan secara luas.

-          Dibawah kehidupan industri modern, petensialitas dari rata – rata manusia hanya sebagian di manfaatkan

b.      Chris Arghris

Chris Arghris mengembangkan Theory of pattern A dan Theory of pattern B, yaitu pada pola perilaku A terdiri dari pola perilaku keras dan pola perilaku lunak. Sementara pola perilaku B karekteristinya dalah berbagi objektif, kepercayaan tinggi, saling menghormati, kepuasan kerja, hubungan terbuka, dan kalaborasi. Pola ini lebih efektif dan produktif dibandingkan dengan pola perilaku A.

c.       Teori Z

Teori Z mjuncul pada perang dunia II setelah jepang di hancurkan lalu bangkit kembali setelah lima tahun. Istilah Z pada teori Z adalah Zoel artinya semangat. Tahun 1980 semangat kerja jepang dan produktifitasnya tinggi di dunia, menurut William Ouchi keberhasulan perusahaan jepang terletak pada karekteristik perusahaan jepang itu sendiri.

Sementara itu strategi dalam mengembangkan organisasi tipe Z menurut William di antaranya adalah sebgai berikut:

-       Memahami organisasi tipe z dan peran manajemenya

-       Mengaudit filsafat perusahaan

-       Menstabilkan pekerja

-       Mengetes diri manejer dan perusahaan, dll.

Dan semua itu dapat dilakukan dengan baik, kepemimpinan teori Z menggukan kepemimpinan partisifatif, kepemimpinan tim dan kepemimpinan trasfosmasional.

4.      Teori kontak sosial pemimpin dan pengikut

Salah satu cara untuk menjelaskan dengan menggunakan konsep kontrak sosial antara pemimpin dengan pengikunya. Dalam ilmu kepemimpinan konsep kontak sosial dalam kepemimpinan menimbulkan dua teori kepemimponan yaitu :

a.      Teori pertukaran pemimpin dan pengikut / the leader member exchange theory (LMX)

-          Asumsi dasar.

Dikembangkan tahun 1975 Fred Danserati, George Graen dan William G. Haga (1975). Asumsi dari LMX adalah kepemimpinan merupakan proses interaksi sosial saling mempengaruhi antara pemimpin dan pengikutnya. Proses ini disebut hubungan diadik yang artinya hubungan antara pemimpin dengan seorang pengikutnya dalam unit kerja. Dan dalam teori LMX terdapat kelompok pengikut yaitu kelompok dalam dan luar.

-          Evolusi pendekatan doedik

Sementara itu dalam pendekatan diadik menurut Robert dan Christopher terdapat 4 level evulisi pendekatan diodik yaitu teori hubungan diodik vertikat, teori pertukaran pemimpin dan pengikut, teori pengembangan pemimpin, serta sistem dan jaringan.

-          Strategi mengembangkan hubungan positif LMX

Kepemimpinan merupakan hubungan sosial antara pemimpin dan pengikut yang menentukan keberhasilan organisasi mencapai tujuannya. Hubungan pertukaran antara pemimpin dan pengikuj lebih menguntungkan jika persepsi pemimpin terhadap bawahannya lebih kompeten, dapat dipercaya dan sama dengan nilai-nilai dan sikap pemimpin. Robert N. Lussier dan Cristopherg Acua (2007) mengemukakan model siklus kehidupan (life-cycle model) perkembangan hubungan antara pemimpin dan para pengikut yang mempunyai tiga tahapan.

Tahapan pertama siklus kehidupan. Pemimpin dan pengikut berperilaku sebagai orang asing; mengetes satu sama lain untuk mengidentifikasi jenis perilaku apa yang dapat diterima oleh kedua belah pihak.

Tahap kedua model siklus kehidupan. Ketika pemimpin dan pengikut saling mengenal mereka memperbaiki peran-peran mereka yang akan dimainkan bersama.

Tahap ketiga model siklus kehidupan. Dalam tahap ketiga peran-peran mencapai kematangan. Di sini pertukaran berdasarkan interes pribadi ditransformasi menjadi komitmen bersama terhadap misi dan objektif dari unit kerja.

-          Kekuatan dan kelemahan teori LMX

Kepemimpinan merupakan interaksi aerial antara pemimpin dan para pengikutnya. Dalam market sosial tersebut. para pengikut melakukan pertukaran dengan pemimpin baik secara Individual atau secara kelompok.

-       Kekuatan pertama dari Teori Kepemimpinan LMX ialah memperhatikan interaksi setiap pengikut dengan pemimpinnya yang menimbulkan perilaku pemimpin yang berbeda jika ia memengaruhi individu pengikut lainnya.

-       Kedua, Teori Kepemimpinan LMX adalah memusatkan kepada hubungan diadik dalam proses kepermmpinan sebagai faktor sentral dari proses kepemimpinan.

-       Ketiga, sejumlah penelitian menunjukkan bahwa praktik penerapan Teori LMX dalam mnajemen organisasi mempunyai hubungan positif dengan keluaran organisasi. Penerapan teori ini dengan baik dapat menghasilkan kepuasan kerja, komitmen organisasi dan kinerja pegawai secara individual dan kelompok.

Sungguhpun demikian sebagai teori ilmu sosial Teori Kepemimpinan LMX mempunyal Sejumlah kelemahan.

-       Pertama, Teori Kepemimpinan LMX menyederhanakan hubungan diadik, padahal jumlahnya sangat banyak dan rumit.

-       Kedua, Teori LMX belum dikembangkan secara rinci.

-       Ketiga, penelitian empiris mengenai pemakaian diadik dalam proses Kepemimpinan LMX relatif masih sedikit.

b.      Teori kepemimpinan transaksional / transactional leadership theory

1.      Asumsi dasar

Teori mengasumsikan bahwa kepemimpinan merupakan kontrak sosial antara pemimpin dengan pengikut. Hubungan antara pemimpin dan pengikut dalam teori kepemimpinan transaksional merupakan hubungan kontrak transaksi yaitu menukarkan sesuatu yang dibutuhkan pemimpin dengan yang dibutuhkan pengikut.menurut Edwin P. Hollander (1984) teori kepemimpinan transaksional intinya adalah sebagai berikut:

-       Kepemimpina merupakan pertukaran antara pemimpin dengan pengikut

-       Pertukaran sosialdalam kepemimpinan transaksional pemimpin, para pengikut dan situasi mereka

-       Kepercayaan dan presepsi mengenai keadilan sangat esensial bagi hubungan pemimpin dengan pengikut.

-       Pengurangan ketidak kepastian merupakan benefit penting yang disediakan oleh pemimpin

-       Keuntungan dari pertukaran sosial sangat penting untuk mempertahankan hubungan sosial.

2.      Kelemahan Teory Kepemimpinan Transaksional

5.      Teori Kepemimpinan Trasformasional

Istilah Kepemimpinan Transformasional (Transformational Leadership) merupakan hasil suatu perkembangan pemikiran beberapa teoretisi kepemimpinan. Diawali oleh pemikiran.]ames MacGregor Burns tahun 1979 yang menggunakan istilah Transforming Leader Ship (Kepemimpinan Mentransformasi) kemudian dikembangkan oleh Benard M. Bass tahun 1985 dalam bukunya yang berjudul Leadership and Performance Beyond Expectations yang menggunakan istilah Transformational Leadership (Kepemimpinan Transformasional) yang menurut pengakuannya diinspirasi oleh pemikiran Burns. Semenjak Bass, istilah Transformational Leadership merupakan istilah baku dalam ilmu kepemimpinan. Mengenaipengertian, isi dan proses dari istilah Kepemimpinan Transformasional terjadi perbedaan antara para teoretisi kepemimpinan, walaupun mempunyai benang merah yang sama. Berikut ini pakar dari teori kepemimpinan trasformasional adalah Jamess McGregor Burn, Benard M. Bass, Noel M. Tichi, Mary Anne Devana, dll.

a.    James McGregor Burns

istilah dan konsep Kepemimpinan Transformasional ( Transformational Leadership) dimulai oleh james MacGregor Burns (1979) dalam bukunya yang mendapat hadiah Pulitzer Praise dan National BookAu ard yang berjudul Leadership. Dalam buku tersebut ia menggunakan istilah kepemimpinan mentrasfonnasi (transforming leadership). Bass memformulasikan pengertian konsep kepemimpinan nanslonnasional berbeda dengan konsep kepemimpinan mentran sformasinya Burns. Burns seorang ilmuwan politik sedangkan Bass seorang psikologi industri jadi pola pikirnya berbeda.

Burns memformulasikan Kepemimpinan Mentransformasi sebagai berikut: .

1)   Antara pemimpin dan pengikut mempunyai tujuan bersama yang melukiskan nilai-nilai, motivasi, keinginan, kebutuhan, aspirasi dan harapan mereka.

2)   Walaupun pemimpin dan pengikut mempunyai tujuan bersama, akan tetapi tingkat level dan potensi mereka untuk mencapai tujuan tersebut berbeda. Menurut Burns esensi dari hubungan pemimpin dan pengikut adalah interaksi orang dengan level motivasi dan potensi kekuasaan, termasuk keterampilan, untuk mencapai tujuan bersama.

3)   Kepemimpinan mentransformasi berusaha mengembangkan sistem yang sedang berlangsung dengan mengemukakan visi yang mendorong berkembangnya masyarakat baru. Visi ini menghubungkan nilai-nilai pemimpin dan pengikut kemudian menyatukannya. Keduanya saling mengangkat ke level yang lebih tinggi menciptakan moral yang makin lama makin meninggi. Kepemimpinan mentransformasi merupakan kepemimpinan moral yang meningkatkan perilaku manusia.

4)   Kepemimpinan mentransformasi akhirnya mengajarkan para pengikut bagaimana menjadi pemimpin dengan melaksanakan peran aktif dalam perubahan. Ikut sertanya pengikut dalam perubahan secara aktif membuat pengikut menjadi pemimpin.

5)   Menurut Burns tingkat yang tertinggi dari Kepemimpinan Mentransformasi adalah terciptanya nilai-nilai akhir yang meliputi keadilan, kebebasan, kemerdekaan, persamaan dan persaudaraan dalam masyarakat.

b.    Benard M. Bass

Istilah Kepemimpinan Transformasional yang dikembangkan oleh B'enard M.Bass (1985) lebih banyak dipakai dalam literatur dan praktik daripada istilah Kepemimpinan Mentransformasi yand dikemukakan oleh James MacGregor Burns (1979). Menurut Bass, istilah Kepemimpinan Transformasional merupakan upaya pemimpin mentransformasi para pengikut dari satu tingkat kebutuhan rendah hierarki kebutuhan ke tingkat igbutuhan lainnya yang lebih tinggi menurut Teori Motivasi Abraham Maslow. Pemimpin juga mentransformasi harapan untuk suksesnya pengikut, serta nilai-nilai, dan mengembangkan budaya gorganisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan pemimpin. Melalui Kepemimpinan Transfonnasional pengikut dapat mencapai kinerja yang melebihi yang telah diharapkan pemimpin (performance beyond expectations).

Benard M. Bass bersama dengan B. J. Avolio (1990) mendefinisikan Kepemimpinan Transformasional dengan mempergunakan istilah 4 I:

1)   Individual consideration (perhatian individual).

2)   Intellectual stimulation (stimulasi intelektual).

3)   Inspirational motivation (motivasi inspirasional).

4)   Idealized influence (pengaruh teridealisasi).

c.    Noel M. Tichy dan Mary Anne Devana: Teori Kepemimpinan Transfor -masional Tiga Babak

Noel M. Tichy dan Mary Anne Devanna dalam bukunya yang berjudul The Transformational :(1990) membahas Kepemimpinan Transformasional. Kedua teoretisi kepemimpinan ini mempelajari apa yang dilakukan para pemimpin perusahaan kelas dunia di Amerika Serikat dan Eropa baik yang sukses maupun yang gagal. Para pemimpin perusahaan tersebut menghadapi persaingan ketat yang menentukan hidup matinya perusahaan mereka dengan berupaya mengubah perusahaan mereka. Kedua teoretisi kepemimpinan tersebut menyamakan apa yang dilakukan oleh para pemimpin perusahaan sebagai suatu drama. Secara umum drama tersebut terdiri dari tiga babak (act).

Tichy dan Devanna kemudian mengemukakan Model Kepemimpinan Transformasional: Drama Tiga Babak (Transformational Leadership:A Three-Act Drama)

1)   Drama : Kepemimpinan dan Paradoks

Pemimpin harus menyelesaikan tensi – tensi y6ang diekspresikan oleh manajer tengah dimana organisasinya akan memulai transformasi besar. Pemimpin menangani perasan ini melalui menciptakan organisasi yang memeluk paradoks tersebut. Karekteristik organisasi tersebut adalah kemampuan umtuk memanajemen ketidak pastian dilingkungan mereka.

Paradoks menciptakan tensi dramatik dalam drama transformasi. Drama transform. meliputi:

a)        Pertentangan antara kekuatan stabilitas dan kekuatan perubahan.

b)        Tensi dramatik antara penolakan dan penerimaan realitas.

c)        Pertentangan antara ketakutan dan harapan.

d)        Pertentangan antara manajer dan pemimpin.

Pemimpin harus menarik organisasi ke arah masa depan dengan menciptakan pandangan positif mengenai organisasi dapat menjadi apa dan secara simultan menyediakan dukungan emosional bagi para individu dalam proses transisi. Ada tiga babak yang berbeda untuk setiap drama tersebut,

2)   Organisasi pada Drama Babak I

Kejadian pemicu (Trigger event). Kebutuhan untuk perubahan dipicu oleh tekanan lingkungan. Akan tetapi, tidak semua organisasi merespons sinyal dari lingkungan tersebut yang mengindikasikan perubahan. Kejadian pemicu eksternal harus dipersepsikan dan direspons oleh pemimpin pada awal proses transformasi.

Merasa kebutuhan untuk berubah (Felt the need for change). Ketika para pemimpi  perusahaan menerima kenyataan bahwa lingkungan bisnisnya sedang berubah, pembuat keputusan kunci merasa tidak puas dengan status quo. International Harvester mempunyai manajemen yakni memilih defensif terhadap tantangan lingkungan. Hasilnya adalah kurangnya visi baru dan kegagalan untuk memobilisasi para pegawai untuk berperilaku dengan cara baru. Sebal'knya acocca menciptakan visi “Chrysler baru” yang memobilisasi para pegawai, dan bekerja ke bahan institusional.

Menciptakan suatu kebutuhan untuk berubah. Suatu cara menciptakan kebutuhan untuk berubah antara lain adalah:

a)    Menantang pemimpin.

b)   Membangun jaringan eksternal.

c)    Mengunjungi perusahaan lain.

d)   Proses manajemen.

e)    Resistensi untuk berubah.

3)   Organisasi pada Drama Babak II

Menciptakan suatu visi. Para pemimpin ikut serta dalam transformasi organisasi perlu menciptakan suatu visi yang merupakan suatu masa kritikal bagi para karyawan yang akan menerima sebagai perubahan yang diharapkan untuk organisasi. Masing-masing pemimpin harus mengembangkan suatu visi dan mengomunikasikannya dengan jalan yang sama dan sebangrm dengan filsafat dan gaya pemimpin.

Memobilisasi Komitmen. Organisasi, atau paling tidak masa kritikal dalam organisasi. menerima misi dan visi baru dan membuatnya dapat terjadi. Dalam fase ini, proses transformasi yang harus menanam ke dalam suatu perasaan bermakna bagi para pengikut mereka.

4)   Organisasi pada Drama Babak III

Menginstitusionaiisasi Perubahan. Revitalisasi merupakan omong kosong sampai visi harus menjadi realitas. Cara berpikir baru menjadi praktik dari hari ke hari. Realitas baru, aktivitas praktik harus dibagi sehingga menjadi terintemalisasi. Pada level yang paling dalam memerlukan pembentukan dan penguatan budaya baru yang cocok dengan organisasi yang sudah terevitalisasl Bagaimana para karyawan diseleksi untuk pekerjaan, dievaluasi dan diberi imbalan dalam kinerja mereka, dan dikembangkan untuk tanggung jawab di masa yang akan datang sangat penting. Tugas dari pemimpin transformasional untuk memahami perasaan campuran tersebut, bertindak membantu orang dari emosi negatif ke emosi positif, dan memobilisasi energi yang diperlukan untuk pembaruan individual.

5)   Individual pada Drama Babak l

William Bridge dalam bukunya yang berjudul Transitions: Making Sense ofLife's Changes melukiskan proses tiga fase perubahan individual yang meliputi mengakhiri, keadaan transisi, dan memulai sesuatu yang baru. Sepanjang setiap fase ini suatu set tugas psikologikal dapat diidentifikasi. Para individu harus bekerja melalui fase-fase ini jika mereka harus menyelesaikan proses perubahan secara sukses.

Mengakhiri. Semua transisi dimulai dengan mengakhiri. Para pegawai yang berpegang teguh dengan cara lama untuk melakukan sesuatu akan tak dapat untuk menyesuaikan diri dengan tuntutan baru. Mereka harus mengikuti proses yang meliputi memisahkan diri dari masa lalu tidak mengidentifikasikan dengan tuntutannya kecewa dengan implikasinya dan disorientasi ketika mereka mempelajari dengan perilaku baru. Pemimpin transformasional menyediakan dukungan kepada para karyawan dengan membantu   kejayaan masa lalu dengan peluang masa yang akan datang. Hal ini akan terjadi hanya jika mereka dapat mengakui resistensi individual akan hilang dalam transisi. Para pemimpin harus mendorong para pegawai untuk menerima kegagalan tanpa perasaan merupakan kegagalan mereka. Masa :lalu akan merupakan kunci untuk memahami apa yang salah dan apa yang dapat berjalan akan nanenyediakan peta yang bermanfaat bagi masa depan.

6)   Individu pada Drama Babak II

Zone Netral. Para karyawan memerlukan waktu untuk bekerja mengenai perasaan mereka sedang diputuskan dengan masa lalu dan belum secara emosional mengikatkan diri dengan masa yang akan datang. Fase ini merupakan fase yang kacau dalam budaya Barat yang berorientasi pada aktivitas, karenanya dipandang sebagai masa yang tidak produktif. Sungguhpun demikian perbedaan antara kesuksesan dan kegagalan dalam transformasi organisasi dapat muncul dalam fase ini. Pada masa inilah keterampilan para pemimpin transformasional dites. Birokrat yang takut-takut akan tidak bermanfaat untuk membantu para individu melewati zone netral. Seorang pemimpin diktator kuat mungkin juga akan gagal, memaksa memulai sesuatu yang baru sebelum emosi dan perasaan orang untuk siap.

7)   Individu pada Drama Babak III

Permulaan Baru. Sekali suatu fase kesiapan psikologikal untuk melaksanakan orde baru dicapai, para karyawan harus mempersiapkan diri untuk frustrasi bahwa pekerjaan gagal ketika . diganti dengan aktivitas rutin baru. Waktu latihan yang mencukupi diperlukan sebelum setiap

8)   Karakteristik organisasi memperbaharui diri sendiri

Tichi dan Devana mengemukakan karakteristik organisasi memperbaharui diri sendiri adalah sebagai berikut:

-       Rankaian longgar erat

-       Spesialisasi dan generasi peran – peran tinggi

-       Kepemimpinan kontinuitas bdan terhenti

-       Konflik produksi

-       Memperluas dan membatasi penelusuran informasi

-       Paradoks partisipasi

9)   Karakteristik kepemimpinan transformasional

Tichi dan Devana mengemukakan karakteristik pemimpinan transformasional yang mereka sebut sebagai protagonis atau pelaku utama dalam drama sebagai berikut:

-          Mengidentifikasi dirinya sebgai agen perubahan

-          Individu pemberani

-          Mereka percaya kepada orang

-          Mereka adalah penarik nilai

-          Mereka pembelajar sepanjang hayat

-          Mereka mempunyai kemampuan untuk berurusan dengan kompleksitas

-          Mereka visionary

d.    Paul Hersey, Kenneth Blanchard dan Dewey E. Johnson

1)   Konsep Pemikiran

Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard dan Dewey B.Johnson dikenal dalam ilmu kepemimpinan sebagai pencetus Teori Kepemimpinan Situasional (Situational Leadership Theory). Dalam bukunya yang berjudul Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resource (1996) tcorctisi ilmu kepemimpinan tersebut juga membahas mengenai Kepemimpinan Transformasional. Bagi ketiga teoretisi kepemimpinan ini, Kepemimpinan Transformasional sama dengan Kepemimpinan Visionari (Visionary Leadership), Kepemimpinan Strategis (Strategic Leadership), dan Kepemimpinan Karismatis (Charismatic Leadership). Ketiga teoretisi kepemimpinan ini mengemukakan Kepemimpinan Transformasional dalam kaitannya dengan Teori Kepemimpinan Situasional khususnya Kesiapan Organisasi (Organizational Readiness) untuk melakukan transformasi.

Menurut mereka Kepemimpinan Transformasional meliputi perilaku kepemimpinan, tindakan - tindakan dan strategi khusus yang diperlukan untuk mentransformasi suatu organisasi. Ketiga teoretisi kepemimpinan tersebut mengemukakan langkah-langkah Kepemimpinan Transformasioml. dalam mentransformasi organisasinya sebagai berikut:

a)      Komitmen personal terhadap transformasi organisasi oleh pemimpin.

b)      Tegas, tanpa belas kasihan dan tidak dapat disangkal mengomunikasikan ketidakmungkinan amd mempertahankan status quo.

c)      Komunikasi yang jelas dan entusiatik mengenai visi yang menginspirasi mengenai dapat menjadi organisasi.

d)      Pembangunan masa kritikal tepat waktu untuk dukungan transformasi

e)      Mengakui, memberi penghargaan, dan menyelesaikan resisten terhadap transformasi.

f)       Mendefinisikan dan menyusun suatu organisasi yang dapat melaksanakan visi.

g)      Komunikasi informasi secara tetap mengenai kemajuan dan memberikan pengakuan dan imbalan bagi prestasi.

Menurut Hersey, Blanchard dan Johnson Kepemimpinan Transformasional meliputi karak. terisrik dramatik, pemberani, dan secara emosional menyetir tindakan-tindakan keduniaan transaksi hari ke hari terus-menerus yang integral dengan kehidupan dalam organisasi. Mengemas semuanya menjadi satu, ketiga teoretisi kepemimpinan tersebut mendefinisikan Kepemimpinan Transformasional sebagai berikut:

a)      A deliberate influence process (Suatu proses memengaruhi yang disengaja). Kepemimpinan sangat menyadari mengenai apa yang akan dilakukannya dan mempunyai rencana spesifik bagaimana melakukan transformasi. Tindakan-tindakan mereka dipikirkan dan direncanakan terlebih dahulu bukan secara spontan.

b)      On the part an individual or group (Pada seorang individu atau kelompok). Kepemimpinan merupakan seorang individu atau kelompok dalam organisasi.

c)      c) To bring about a discontinuous change (Menghasilkan suatu perubahan terputus). Frasa terputus secara sengaja digunakan kebalikan dari inkremental. Transformasi merupakan suatu yang terputus antara masa lalu dan masa sekarang. Perubahan terputus merupakan analisis dari faktor kesuksesan masa depan. Jika faktor-faktor ini tidak secara kualitatif berbeda dari faktor sukses yang sekarang, perubahan mungkin hanya inkremental.

d)      In the current state and functioning (Keadaan dan berfungsi yang sekarang). Keadaan menunjukkan kinerja organisasi seperti kesehatan organisasi. Berfungsi termasuk pola interaktif internal dan eksternal seperti direfleksikan dalam struktur dan sistem organisasi.

e)      Of an organization-as a whole (Organisasi secara keseluruhan). Kepemimpinan Transformasional dapat meresap dalam pengertian dimensi horizontal dan vertikal dari organisasi, dan melihat organisasi sebagai suatu sistem yang harus diubah. "

f)       Perubahan digerakkan oleh suatu visi berdasarkan suatu set kepercayaan dan nilai-nilai. Pengembangan dan pencapaian kepercayaan dan nilai-nilai yang dijangka!“ Visi merupakan wajah yang membedakan kepemimpinan transformasional dengan jenis kepemimpinan lainnya. Visi. dalam pengertian kepercayaan dan nilai-niai melukiskan dapat menjadi apa Organisasi. juga merupakan sinyal yang jelas dari perubahan.

g)      Perubahan itu memerlukan para anggota organisasi memersepsikan dan berpikir berbeda dan melaksanakan tindakan baru dan peran-peran organisasi. Kepemimpinan Transformasional ditujukan untuk menanamkan perilaku baru pada sebagian terbesar anggota organisasi dan tanpa pengecuali memerlukan peran baru dan perilaku peran dalam pengertian interpretasi konsep klasik sains perilaku.

2)   Tak ada Cara yang Ideal untuk Transformasi Organisasi

Cara mentransformasi tergantung pada situasi organisasi yang akan ditransformasi, karenanya tidak ada cara yang tepat atau ideal untuk mentransformasi semua jenis organisasi. Apa yang dapat bekerja di suatu proses transformasi tidak dapat jalan diproses transformasi lainnya. Sama seperti resep masakan yang tidak ada yang cocok untuk semua jenis makanan yang akan dimasak.

Model Situasional Kepemimpinan Transformasional menyatakan bahwa setiap tindakan atau kombinasi tindakan kepemimpinan dapat tepat atau tidak tepat untuk menghasilkan transformasi, tergantung pada situasi di mana kepemimpinan tersebut dipakai. Faktor situasional yang paling penting adalah kesesuaian antara strategi kepemimpinan dan kesiapan transformasi organisasi (organization’s readiness for transformation).

3)   Kesiapan Organisasi terhadap Transformasi

Menurut Hersey, Blanchard dan Johnson mendefinisikan kesiapan organisasi untuk mentransfermasi sebagai fungsi dari atau ditentukan oleh budaya organisasi. Walaupun budaya organisasi gimpakan fenomena yang kompleks dengan banyak interpretasi, ada kesepakatan dalam literatur bahwa elemen primer budaya organisasi adalah berbagai asumsi dasar, atau kepercayaan mengenai bagaimana menanggulangi dua problem fundamental yang dihadapi semua kelompok dan organisasi: terus hidup dan beradaptasi terhadap lingkungan eksternal dan integrasi internal

Menurut Hersey, Blanchard dan Johnson makin banyak asumsi dasar, atau kepercayaan bereperasi di luar kesadaran dapat dipikirkan sebagai suatu mindset yang memandu proses organisasi interpretasi, tindakan yang lebih disukai dan reaksi-reaksi emosional. Keperluan untuk harmoni yang diciptakan oleh berbagai asumsi sering sedemikian kuatnya sehingga mungkin saja penolakan, Proyeksi dan bentuk-bentuk lain distorsi kejadian-kejadian di sekitar organisasi.

Menerut ketiga teoritisi kepemimpinaj tersebut asumsi dasar atau kepercayaan yang menjadi karakteristik suatu pembelajaran organisasi dapat dilukiskan dua dimensi yaitu

-       fleksibilitas dalam kaitanya dengan lingkungan eksternal

-       Komitmen organisasi

4)   Aksi Kepemimpinan Transformasional

Paul Hersey, Kenneth Blanchard dan DeweyJohnson (1996) mengemukakan berdasarkan studi teriladap aksi terhadap model-model tindakan, menyimpulkan bahwa tindakan pemimpin yang dipergunakan oleh pemimpin untuk melakukan transformasi dapat dikelompokkan menjadi dua kelompok: tindakan menstruktur (Structuring action) dan tindakan menginspirasi (inspiriig action). Menurut ketiga teoretisi kepemimpinan situasional tersebut tindakan kepemimpinaq didefinisikan sebagai berikut:

a)      Tindakan menstruktur. Yaitu tindakan pemimpin yang membentuk kepercayaan baru, dan tindakan menambah nilai dengan menyediakan informasi mengenai status quo, dengan menspesifikasi keadaan di masa yang lalu, mendefinisikan dan membentuk organisasi yang diperlukan dan menyediakan sumber-sumber manusia dan material.

b)      Tindakan menginspirasi. Adalah sampai seberapa tinggi pemimpin mendorong para anggota organisasi dengan membujuk dan mendorong; mendiskusikan dan menjelaskan, memfasilitasi memproses, mengembangkan, dan memperkuat kepercayaan dan tindakan berdasarkan nilai… nilai baru yang diperlukan oleh transformasi..

Secara ringkas, tindakan-tindakan penstrukturan ditujukan untuk membatasi jajaran tindakan tindakan baru pilihan hambatan peran-peran dan tindakan yang diperlukan oleh transformasi yang dituju. Tindakan-tindakan menginspirasi ditujukan juga untuk memotivasi para anggota organisasi, membangun keinginan mereka untuk transformasi yang diinginkan, dan membujuk perilaku dan peran yang diperiukan.

5)   Strategi Kepemimpinan Transformasional

jumlah relatif dari tindakan-tindakan penstrukturan dikombinasikan dalam sistem saling memengaruhi membentuk empat strategi kepemimpinan seperti dilukiskan pada Gambar 29.

6)   Model kepemimpinan situasional untuk Transformasional

Dalam model ini terdapat empat kuadran, yang melukiskan empat dasar strategi kepemimpinan transformasional yang berasal dari jumlah relatif tindakan – tindakan menstruturisasi dan menginspirasi yaitu sebagai berikut:

a)      S1 Memaksa (enforcing). Strategi-strategi memaksa (enforcing strategies). Menghancurkan status quo dan melaksanakan struktur baru. Tindakan penstrukturan sedang sampai tinggi dan tindakan menginspirasi sedang sampai rendah.

b)      S2 Membuat mampu (enabling). Strategi-strategi memampukan (enabling strategies). Memvisikan masa depan dan mengembangkan tindakan-tindakan dan peran-peran. Tindakan menstruktur sedang sampai tinggi dan tindakan menginspirasi sedang sampai tinggi.

c)      S3 Mendaftarkan (enlisting). Strategi-strategi mendaftarkan (enlisting strategies). Memfasilitasi komitmen dan partisipasi dalam pembuatan keputusan dan pelaksanaannya. Jumlah tindakan penstrukturan sedang sampai rendah dan tindakan menginspirasi sedang sampai tinggi.

d)      S4 Menguasakan (endorsing). Strategistrategi menguasakan (endorsing strategies: S4) Mensponsori transformasi dan memonitor progres Tindakan menstrukturisasi sedang sampai rendah dan tindakan menginspirasi sedang sampai rendah.

Di bawah Strategi-strategi Kepemimpinan adalah empat Kesiapan Organisasi (Organizational Raadiness = OR) yang sesuai dengan masing-masing strategi.

a)      OR-I. Kukuh, fragmentasi, dan resistan (fixed, fragmented, and resz'stant)/S1 Strategi memaksa

b)      OR-2. [tinggal akan tetapi kooperatif dan mengenai/S2 Strategi memampukan.

c)      OR-3. Perscptifakan tetapi terbagi dan ambivalen/S3 Strategi mendaftar:

d)      OR-4. Cakap semua hal, terintegrasi dan melibatkan diri/S4 Strategi menyetujui: Mensponsori transformasi dan memonitor kemajuan.

7)   Evaluasi Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional sangat tergantung pada kualitas pemimpin. Jika pemimpin berkualitas tinggi dan persuasif kemungkinan besar kepemimpinannya berhasil. Para pengikut mencari petunjuk arahan dari pemimpin energetik, persuasif, dan inspirasional. Akan tetapi, jika kualitas pemimpin dan para pengikutnya berbeda jauh maka para pengikut dapat mengikuti pemimpinnya membabi buta. Loyalitas para pengikut dapat dalam bentuk untuk menyenangkan dan memuaskan pemimpin bukan untuk mencapai tujuan jangka panjang organisasi. Pemimpin transformasional memotivasi para pengikutnya melalui pidato emosional. Jika pemimpin egomaniak atau berperilaku tidak etis, para pengikutnya akan melakukan hal yang sama.

Kepemimpinan transformasional hanya dapat berhasil jika pemimpin dan para pengikutnya berani mengambil risiko untuk mentransformasi keadaan. PemimPin yang sesungguhnya "menggunakan kekuasaannya untuk menciptakan pengaruh positif untuk menciptakan transformasi organisasi. Akan tetapi, sejumlah pemimpin mempunyai conflict of in terest di mana interest pribadinya lebih besar daripada interesnya untuk mencapai tujuan organisasi. Pemimpin seperti ini akan mengeksploitasi, mengontrol dan memanipulasi para pengikut dan situasi kepemimpinan untuk mencapai tujuan pribadinya. Kepemimpinan transformasional selalu harus menjaga moralitas dan berprilaku etis dan menjelaskan visinya dengan cara mudah dimengerti oleh para pengikutnya. Akan tetapi pengikut karena gap antara pemimpin dengan pengikutnya mereka tidak memahami sepenuhnya  apa yang dikemukakan para pemimpinya dan konsekuensi tindakanaya. Jika tindakan pemimpin tidak etis akan di ikuti pengikutnya yang menyebabkan gagalnya transformasin yang dilakukan pemimpin.

e.    Teori Kepemimpinan Karismatik

a)      Perkembangan

Konsep Kepemimpinan Karismatik (Charismatic Leadership) telah mendapatkan perhatian sosiolog abad ke-19 Max “Weber (1947). Menurut Weber Kepemimpinan Karismatik mempunyai kapasitas untuk mengubah sistem sosial yang ada berdasarkan persepsi pengikut yang percaya pemimpin ditakdirkan mempunyai kemampuan istimewa. Menurut Weber, Kepemimpinan Karismatik akan muncul jika terjadi krisis sosial, dengan visi yang radikal dan menyajikan solusi terhadap krisis. Kepemimpinan Karismatik tidak mendasarkan kepada otoritas formal atau kekuasaan posisional, akan tetapi pada kekuasaan personal. Karena mengubah sistem sosial yang ada sangat sulit dan memerlukan sumber yang sangat besar, pemimpin karismatik menciptakan sistem sosial baru.

b)      Robert N.Lussier dan Christopher F. Achua

Masalah pertama yang diteliti para peneliti mengenai Kepemimpinan Karismatik adalah mengenai locus atau tempat atau lokasi daripada Kepemimpinan Karismatik. Robert N. LussierSt Christopher li Achua (2007) mengemukakan ada tiga pendapat mengenai locus Kepemimpinan Karismatik:

1.    Situasi sosial yang dihadapi pemimpin yang menimbulkan kepemimpinan karismatik;

2.    Kualitas pemimpin yang luar biasa yang menimbulkan kepemimpinan karismatik;

3.    Interaksi antara situasi dan kualitas pemimpin.

1)   Komponen Perilaku Karisma

Studi yang dilakukan oleh sejumlah pakar menyimpulkan bahwa sifat atau karakteristik kepemimpinan tergantung pada empat variabel perilaku sebagai berikut (Robert N. Lussier dan Christopher F. Achua, 2007)

a)      Ketimpangan antara status quo dan visi masa depan,

b)      Menyatakan visi dan memodelkan peran.

Dalam menguraikan visi dan konteksnj sebaiknya menggunakan empat langkah berikut:

-       Sifat dari status quo.

-       Sifat dari visi masa yang akan datang.

-       Cara melalui apa visi yang akan datang,

-       Rencana-rencana tindakan untuk merealisasi visi.

c)      Karisma dan perilaku konvensional.

d)      Karisma dan sumber asesmen kebutuhan.

2)      Pengaruh Kepemimpinan Karismatik

Menurut Robert N. Lussier dan Christopher F. Achua kepemimpinan karismatik dapat didefinisikan dengan pengertian pengaruh dari pemimpin terhadap para pengikutnya; atau dalam pengettian hubungan antara para pemimpin dengan para pengikut mereka. Kepemimpinan karismatik merupakan paradigma yang kompleks yang telah menciptakan sejumlah teori mengenai sifat, sebab, dan implikasi-implikasi untuk kinerja. Dari awal pemikiran Max Weber, kepemimpinan karismatik merupakan konsep dan variabel khusus-yaitu merupakan derajat dari rendah ke tinggi-dan telah membuat kemajuan dalam menemukan pola unik perilaku, motif psikologi, sifat-sifat kepribadian pemimpin yang berkorelasi dengan berbagai level pengaruh karismatik terhadap para pengikut. Di antara pemimpin karismatik dengan latar belakang budaya, ada kesamaan yang merupakan sifat intrinsik dan universal dari keinginan manusia untuk otonomi, prestasi dan moralitas.

c)      Benard M. Bass

Benard M. Bass (1985) dalam bukunya berjudul Leadership and Performance Beyond Expectation :membahas kekuasaan karisma dan kepemimpinan karismatik. Menurut Bass karisma menjadi bahan pembicaraan dari orang awam, pakar sosiologi, politik, psikologi dan perilaku organisasi. la mengemukakan karakteristik dari kekuasaan dan kepemimpinan karisma dengan mengutip sejumlah pendapat pakar sebagai berikut.

1)   Karisma tergantung pada pengikutdan pemimpin.

2)   Situasi yang menumbuhkan karisma.

3)   Hubungan karismatik.

4)   Daya tahan karisma

Menurut Bass seorang pemimpin karismatik mempunyai karakteristik tertentu. Akan tetapi, ia mengemukakan bahwa orang dapat sukses memimpin tanpa atau mempunyai karisma yang rendah. Mempunyai karisma bukan suatu jaminan seseorang akan berhasil sebagai pemimpin.

1)   Percaya diri.

2)   Penentuan diri sendiri.

3)   Kemampuan yang disyaratkan untuk transformasional

4)   Kecenderungan tambahan transformasional.

5)   Resolusi konflik internal.

6)   Sukses tanpa karisma.

7)   Ketika pemimpin karismatik gagal.

8)   Pemimpin karismatik yang tidak mentransformasi para pengikut.

d)      Robert J. House

Robert J. House (1977) dalam bukunya berjudul Theory of Charismatic Leadership membedakan ciri kepribadian dan perilaku pemimpin karismatik dan pemimpin nonkarismatik. Pemimpin karismatik merupakan orang yang dominan, percaya diri tinggi, dorongan untuk memengaruhi berang lain tinggi, perasaan nilai moral, dan percaya kebenaran akan kepercayaannya.

e)      David A. Nadler aan MlChaEI l.. lusnman

David A. Nadler dan Michael L. Tushman (1995) mendefinisikan Kepemimpinan Karismatik sebagai kualitas khusus -tindakan pribadi dan persepsi pengikut tentang kualitas pribadi pemimpin yang dimiliki oleh pemimpin yang memungkinkannya memobilisasi dan memimpin aktivitas secara terus-menerus. Kedua peneliti kepemimpinan tersebut mengemukakan dimensi atau komponen Kepemimpinan Karismatik.

1)      Pemvisian (envisioning).

2)      Pengenergian (energizing).

3)      Pemampuan (enabling).

Di samping dimensi Kepemimpinan Karismatik David A. Nadler dan Michael L. Tushman juga mengemukakan perlunya Kepemimpinan Instrumental (Instrumental Leadership). Yaitu peran pemimpin kepemimpinan untuk membangun suatu tim yang kompeten, mengklarifikasi elemen yang diperlukan, membuat alat ukur dan mengadministrasikan imbalan dan hukuman para anggota sistem sosial memersepsikan bahwa perilaku konsisten dengan perubahan dan tujuan pribadinya. Disebut Kepemimpinan Instrumental karena memfokuskan pada manajemen gistruktur dan proses manajerial untuk menciptakan instrumentalitas individual. Dimensi kemimpinan instrumental dan hubungannya dengan dimensi Kepemimpinan Karismatik. Ketiga dimensi Kepemimpinan Instrumental adalah:

1)   Penstrukturan (structuring). Pemimpin menyusun tim-tim yang mempunyai kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan reorientasi dan menciptakan struktur yang memperjelas jenis perilaku apa yang diperlukan di seluruh sistem sosial.

2)   Pengontrolan (controlling). Adalah pembuatan sistem dan proses untuk mengukur, memonitor dan 2;menilai baik perilaku maupun hasilnya dan melaksanakan koreksi jika terjadi penyimpangan.

3)   Pengimbalan (rewarding). Yaitu mengadministrasikan imbalan dan hukuman berdasarkan konsistensi perilaku yang diperlukan sesuai dengan perubahan.

f)       Keterbatasan Kepemimpinan Karismatik

Adapun keterbatasan tersebut berasal dari risiko yang terkait dengan kepemimpinan yang berputar di sekeliling seorang individu pemimpin dan pengikut. Sejumlah problem antara lain:

1)   Ekspektasi yang tidak realistik.

2)   Ketergantungan dan konter ketergantungan.

3)   Enggan untuk tidak setuju dengan sang pemimpin.

4)   Memerlukan keajaiban atau magic secara terus-menerus.

5)   Potensi perasaan penghianatan.

6)   Kedisfranchaisan level manajemen di bawahnya.

7)   Keterbatasan jarak pemimpin individual.

f.     Teori Kepemimpinan Abdi

a.    Konsep Dasar

Konsep Kepemimpinan Abdi terjemahan pengarang buku yang sedang Anda baca dari indah Maritain-ship servant abdi dikemukakan pertama kali oleh Robert K. Greenleai pada tahun 1977 pada bukunya yang berjudul Servant Leadership: A journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. istilah Servant Leadership artinya pelayan sebagai pemimpin (the servant a: leader), bukan pemimpin sebagai pelayan (the leader as servant). Buku yang sedang Anda baca menerjemahkan istilah tersebut Kepemimpinan Abdi (Servant Leadership) dan Pemimpin Abdi (Servant Leader).

Greenleaf tak pernah mendefinisikan secara formal pengertian Kepemimpinan Abdi, akan tetapi dalam buku tersebut ia tidak mengemukakan definisi konsepsual mengenai Kepemimpinan Abdi. ia hanya menyatakan sebagai berikut:

"It begin with thevnatural feeling that one wants to serve first. The conscious choice brings one to aspire to lead. That person is sharply different from one who is leader first, because of the need to assuage on unusual power drive or to acquire material possessions. The leader-first and the servant first are two extreme types. Between them there are shadings and blends that are part of the infinite variety of human nature.”

Mcnurut Greenleaf Kepemimpinan Abdi dimulai dengan perasaan alami bahwa seseorang penguasa ingin melayani. Pilihan sadar membawanya ke aspirasi untuk memimpin. Orang itu Iberia tajam dengan seseorang yang adalah pemimpin terlebih dulu, karena kebutuhan untuk mengakhiri dorongan kekuasaan yang luar biasa mengakhiri dorongan kekuasaan yang luar biasa atau untuk memperoleh kepemilikan materiai Pemimpin terlebih dahulu dan abdi lebih dulu adalah dua jenis yang berbeda. Di antara keduanya adalah bayangan dan paduan-paduan yang merupakan bagian daripada varietas sifat manusia yang tidak terbatas.

Lary Spears Director of Robert K. Greenleaf Center for Servant Leadership secara singkat mendefinisikan Kepemimpinan Abdi sebagai berikut (Carol Smith, 2005):

“A new kind of leadership model -a model which puts serving others as the number one priority. Servant-leadership emphasizes increased service to others, a holistic approach to work; promoting a sense of community and sharing of power in decision-making.”

Definisi tersebut berisi sejumlah istilah yang perlu dijelaskan lebih lanjut.

-          Pertama, Kepemimpinan Abdi merupakan pelayanan kepada orang lain (serving others).

-          Kedua, pendekatan holistik kepada pekerjaan (holistic approach to work),

-          Ketiga, mempromosikan perasaan masyarakat (promoting a sense of community).

-          Keempat, berbagi kekuasaan dalam pembuatan keputusan (sharing of power in decision making).

b.    Dimensi

Greenleaf mengemukakan sepuluh prinsip atau dimensi dari Kepemimpinan Abdi:

1)   Mendengarkan (listening). Mendengarkan merupakan alat komunikasi, yang diperlukan untuk komunikasi yang akurat dan secara aktif menunjukkan respek kepada orang lain. Hanya abdi alami yang secara otomatik merespons terhadap setiap problem dengan mendengarkan terlebih dahulu.

2)   Empati (empat/iy). Yaitu kemampuan secara mental memproyeksikan kesadaran seseorang kepada individu lainnya. Pemimpin abdi melangkah untuk memahami dan berempati spesial dan unik mereka.

3)   Penyembuhan (healing). Greenleaf mendefinisikan penyembuhan sebagai untuk membuat suatu keseluruhan. Pemimpin abdi mengakui berbagai keinginan manusia untuk menemukan keseluruhan dalam diri seseorang dan mendukungnya dalam diri orang lain.

4)   kesadaran (awareness). Tanpa kesadaran pemimpin kehilangan peluang kepemimpinan. kesadaran um um, teru tama kesadaran diri, memperkuat pemimpin abdi.

5)   Persuasi (persuasion). Seorang pemimpin abdi yang efektif membangun konsensus kelompok melalui persuasi lemah lembut, jelas dan terus-menerus dan tidak menciptakan kepatuhan kelompok melalui kekuasaan posisionalnya.

6)   Konsepsualisasi (conceptualization). Seorang pemimpin abdi dapat memahami solusi suatu problem yang belum terjadi. Ia berupaya memelihara kemampuannya untuk bermimpi besar Kemampuan untuk melihat problem atau organisasi dari perspektif konsepsualisasi, artinya ia harus berpikir di luar realitas dari hari ke hari. ia harus menciptakan keseimbangan antara konsepsualisasi dengan fokus dari hari ke hari.

7)   Melihat ke masa depan (foresight). Adalah memahami pelajaran dari masa lalu, rcaina masa sekarang, dan kemungkinan konsekuensi suatu keputusan di masa yang akan damas-_ Kemampuan ini berakar secara mendalam dalam pikiran intuitif.

8)   Mengurusi (stewardship). Pengurus organisasi tidak hanya mengurusi para pengikut secara individual dalam organisasi, akan tetapi juga organisasi secara keseluruhan dan pengaruhnya terhadap hubungannya dengan keseluruhan masyarakat. Semua orang dalam organisasi wali amanah, staf, direktur semuanya memainkan peran besar dalam menciptakan kesejahteraan masyarakat.

9)   Komitmen kepada pertumbuhan orang (commitment to the growth of people). Yaitu menunjukkan apresiasi dan dorongan kepada orang lain. Menurut Greenleaf rahasia pengembangan institusi adalah dapat mengelas suatu tim orang dan mengangkat mereka untuk tumbuh lebih tinggi.

10)     Membangun masyarakat (building community). Pemimpin abdi menyadari bahwa pergeseran dari masyarakat lokal ke institusi besar lebih meruncingkan kehidupan manusia telah mengubah ' persepsi kita dan telah menyebabkan perasaan kehilangan.

Teoretisi kepemimpinan lainnya (Gary Yuki, 2010) mengemukakan sejumlah nilai-nilai kunci dan contoh bagaimana Kepemimpinan Abdi dapat diterapkan dalam perilaku para pemimpin.

1)      lntegritas (integrity). Berkomunikasi dengan cara terbuka dan jujur, menjaga janji-janji dan komitmen tindakan-tindakan pada jalan yang konsisten dengan nilai-nilai yang diekspose mengakui dan menerima tanggung jawab atas kesalahan, tidak mencoba memanipulasi atau menipu orang.

2)      Altruisme (altruism). Yaitu senang membantu orang lain, mau mengambil risiko atau membuat pengorbanan untuk melindungi atau benefit orang lain, meletakkan kebutuhan di muh kebutuhannya sendiri, sukarela untuk aktivitas layanan yg memerlukan ekstra waktu

3)      Kerendahan hati (humility). Memperlakukan orang lain dengan penghormatan, menghindari ;imbol status dan hak-hak istimewa khusus, mengakui keterbatasan-keterbatasan dan kesalahan-kesalahan, dan rendah hati mengenai prestasi, menekankan pada kontribu sikontribusi oleh orang lain jika upaya kolektif berhasil.

4)      Empati dan penyembuhan (empathy and healing). Yaitu membantu orang lain untuk menang:gulangi kesukaran emosional, mendorong penerimaan keragaman, bertindak sebagai mediator atau pembuat perdamaian, mendorong memberi maaf dan rekonsiliasi sesudah konflik yang memecah belah

5)      Pertumbuhan personal (personal growth). Yaitu mendorong dan memfasilitasi pengembangan percaya diri individual dan kemampuan, bahkan ketika tidak penting bagi pekerjaannya sekarang; menyediakan peluang pembelajaran di samping suatu risiko kesalahan; menyediakan proses pementoran dan pelatihan jika diperlukan; membantu orang belajar dari kesalahan kesalahannya.

6)      Kewajaran dan keadilan (fairness and justice). Mendorong dan mendukung perlakuan yang wajar kepada orang, menentang dengan tegas praktik-praktik dan kebijakan tidak wajar dan tidak adil; menentang upaya memanipulasi dan menipu orang atau merusak atau melanggar hak-hak asasi orang.

7)      Pemberdayaan (empowerment). Mengonsultasikan dengan orang terkait mengenai keputusankeputusan yang akan memengaruhi mereka, memberikan sejumlah otonomi dan keleluasaan kepada para bawahan, berbagi informasi sensitif dengan mereka untuk mengekspresikan perhatian dan pandangan yang berbeda tanpa menjadi defensif.

g.    Teori Kepemimpinan Birokrasi

Istilah birokrasi berasal dari bahasa Prancis bureau yang berarti meja tulis dan ruangankerjr di mana pegawai bekerja. Akhiran kratia atau kratos dalam bahasa Yunani artinya kekuasaan am peraturan. Jadi, bureaucracy artinya kekuasaan kantor atau peraturan kantor. Sistem birokrasi sudah dipakai oleh manusia semenjak manusia mendirikan organisasi di semua zaman dan di seluruh dunia. Praktik birokrasi sudah dipakai Sebelum Masehi di Kerajaan Cina, Mesir, Romawi, dan Yumi Birokrasi telah dipakai di Kerajaan Majapahit, Mataram, masa penjajahan Belanda dan masa indonesa merdeka. Tak ada negara dan organisasi besar di dunia yang tidak menggunakan prinsip birokrasi

Birokrasi juga dipakai di semua lembaga pemerintah apakah bentuk negaranya kenji! atau republik. Lembaga pendidikan seperti sekolah dan universitas juga menerapkan biroknsi Demikian juga birokrasi diterapkan di organisasi militer dan organisasi bisnis. Penerapan birokni dalam organisasi-organisasi tersebut intensitasnya berbeda. Di lembaga militer, birokrasinya lebih ketat daripada di organisasi bisnis dan di organisasi pendidikan yang birokrasinya lebih longgar sungguhpun demikian, prinsip - prinsip dasar birokrasinya sama.

a.    Teori Birokrasi Max Weber

Max Weber mengemukakan enam prinsip birokrasi yang ideal sebagai berikut:

1)   Pembagian kerja berdasarkan spesialisasi fungsional

2)   Hierarki otoritas.

3)   Sistem peraturan.

4)   Sistem prosedur yang mengatur proses melaksanakan tugas

5)   Impersonalitas hubungan antar personal.

Dalam birokrasi aplikasi prinsip ini mempunyai pengertian sebagai berikut:

a)    Birokrat dalam membuat keputusan harus berdasarkan fakta, data bukan berdasarkan emosi, perasaan kebencian, kemarahan atau kecintaan atau antusiasme terhadap. sesuatu.

b)   Pekerjaan melayani masyarakat tanpa membedakan gender, ras, agama, etnis, strata sosial dan sebagainya dari yang dilayani.

c)    Birokrat merupakan bukan partisan politik atau nonpartisan dan berada di atas semua; partai dan golongan.

6)   Seleksi dan promosi berdasarkan kompetensi teknis dalam melaksanakan tugas dan kewajiban.

b.      Budaya Birokrasi

Enrique Claver, Juan Llopis & Jose L Gasco (1999) mendefinisikan budaya korporasi sebagai berikut

“we defme corporate culture as a set of values, symbols and rituals shared by the members of certain firm, describing the way things are done within an organization when solving internal managerial problems, together with those related to customers, suppliers and environment, we may point out a few general contributions it may to make to improve the management of a public body.”

Menurut ketiga profesor dari University of Alicante Spanyol tersebut budaya korporasi -juga disebut sebagai budaya organisasi dan budaya perusahaan merupakan satu set nilai-nilai, simbolsimbol dan ritualritual yang dibagi oleh para anggota organisasi, melukiskan bagaimana segala sesuatu dilakukan dalam organisasi ketika menyelesaikan problem-problem manajerial internal, bersama-sama problem problem yang berkaitan dengan para pelanggan, pemasok dan lingkungan.

Baik organisasi publik pemerintah pusat maupun organisasi pemerintah daerah mengembangkan budaya birokratik (bureaucratic culture). Budaya birokratik adalah subbudaya organisasi publik ang mengemukakan norma, nilai-nilai pola pikir, sikap dan perilaku birokrat dalam menerapkan norma prinsip-prinsip birokrasi dalam melayani kebutuhan para pemangku kepentingannya. Model budaya birokrasi yang dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut:

1)      Budaya organisasi publik.

2)      Budaya masyarakat.

3)      Sistem administrasi

4)      Karakteristik klien.

5)      Kualitas dan kualitas birokrat.

6)      Layanan publik.

Budaya birokrasi negatif menciptakan pita merah atau red tape yang memperlambat layanan kepada klien atau masyarakat. Istilah red tape berasal dari tali untuk mengikat dokumen pada masa pemerintahan koloni Inggris di Amerika Serikat pada awal kemerdekaan koloni tersebut, Pita tersebut terbuat dari kain yang lebarnya 7/16 inci dan berwarna merah bata. Dewasa ini istilah pita merah dalam birokrasi merupakan istilah untuk simbol yang merendahkan birokrasi. Istilah ini menunjukkan pelaksanaan birokrasi dengan cara kaku, banyak kerja administrasi atau paper work untuk mengurusi sesuatu, prosedur yang berbelit-belit, tidak efisien dan kelambanan melayani masyarakat agar birokrat dapat menyalahgunakan kekuasaannya, melakukan korupsi, kolusi, dan nepotisme.

Cyril Nortcote Parkinson (1996) mengemukakan karakteristik dari birokrasi yang selalu “membengkak” selang waktu dalam Parkinson’s Law atau Hukum Parkinson

-          Pertama, birokrat cenderung memultiplikasi bawahannya.

-          Kedua, hukum multiplikasi pekerjaan.

Dari ilustrasi tersebut Parkinson mengemukakan bahwa birokrasi personilnya dan pekerjaannya selalu membiak. la mengemukakan data statistik di berbagai lembaga negara. Untuk reinventing dan banishing birokrasi pemerintahan yang kaku, David Osborne dan Ted gebler mengemukakan 10 strategi untuk melakukan reinventing dan banishing pemerintahan yang kaku

1)      Pemerintahan katalistik (catalystic government). Pemerintah yang percaya lebih menyetir daripada mendayung.

2)      Pemerintah yang dimiliki oleh masyarakat (community-owned government). Pemerintah yang lebih percaya kepada pemberdayaan masyarakat untuk menyelesaikan problem daripada menyajikan layanan.

3)      Pemerintahan yang kompetitif (competitive government). Pemerintah yang lebih mendorong kompetisi ke dalam layanan daripada monopoli.

4)      Pemerintah yang didorong oleh misi (mission driven government). Pemerintah yang didorong bukan mementingkan birokrasi.

5)      Pemerintah yang berorientasi pada hasil (results-oriented government). Pemerintah berorientasi pada hasil dari anggaran dan bukan berorientasi pada input.

6)      Pemerintah yang didorong oleh pelanggan (customer-driven government). Yaitu pemerintah yang memerhatikan kebutuhan pelanggan Meeting the need of customer: Not the bureucracy.

7)      Pemerintah kewirausahaan (entrepreneuring government). Pemerintah yang percaya memperoleh uang daripada membelanjakannya.

8)      Pemerintah antisipatori (anticipatory government). Pemerintah yang mencegah terjadinya .. problem daripada menyelesaikan krisis.

9)      Pemerintah desentralisasi (decentralized government). Pemerintah bergerak dari hierarki ke i partisipasi dan tim kerja dengan mendesentralisasi kekuasaan. _

10)  Pemerintah yang berorientasi pada pasar (market-oriented goverment). Pemerintah melakukan perubahan melalui pasar. Pemerintah menyelesaikan problem dengan memengaruhi kekuatan pasar. Pemerintah menyelesaikan problem dengan lebih, dengan memengaruhi kekuatankekuatan pasar daripada menciptakan program-program publik.

Osborne dan Gaebler menyatakan, kepemerintahan yang baik adalah kepemerintahan yang memakai kompetisi, pilihan customer, dan mempergunakan cara-cara di luar birokrasi untuk mencapai tujuan dan model kepemerintahan ini merupakan masa depan kita. Organisasr seperti ini adalah organisasi berdasarkan kewirausahaan yang meliputi kompetisi, desentralisasr kekuasaan, pengukuran keluaran, Perencanaan untuk problem-problem dan lebih menyukai mekanisme pasar daripada mekanisme birokrasi.

c.    Birokrasi dan Profesionalisme

Dalam organisasi besar di samping birokrat struktural -para eselon-eselon -terdapat para profesional yang melaksanakan tugas, fungsi dan aktivitas organisasi dalam mencapai tujuan organisasi. Dirumah sakit misalnya, ada dokter, perawat dan tenaga para medis, di mana rumah sakit tidak akan dapat melaksanakan fungsi dan tugasnya tanpa mereka. Di perusahaan yang keuntungannya tergantung pada produk baru ada unit penelitian dan pengembangan yang tugasnya meneliti dan mengembangkan produk baru. Pegawai yang bekerja di unit ini adalah para profesional yang bekerja secara profesional dalam tim-tim profesional. Di organisasi pemerintahan Indonesia, ada pejabat fungsional di samping para pejabat struktural yang memimpin unit-unit kerja strukturaL Pendidikan, pengalaman kerja dan kepangkatan para pejabat fungsional adakalanya lebih tinggi dari para pejabat struktural yang mengatur sumber-sumber kerja yang diperlukan oleh para pejabat fungsionai.

Para pegawai profesional sering berpikir independen dan mereka lebih mengacu kepada kode etik profesi mereka yang disusun oleh asosiasi profesinya dan kurang menghargai kode etik orgnisasi atau perusahaan. Sering terjadi konflik antara birokrat struktural dengan para profesional atau pejabat fungsional dalam melaksanakan aktivitas organisasi. Di rumah sakit seorang dokter lebih sering mengacu kepada kode etik kedokteran daripada kode etik organisasi rumah sakit yang sering saling bertentangan. Misalnya, menurut kode etik kedokteran seorang dokter wajib lakukan penanganan medis kepada pasien tanpa memandang siapa dia atau sudah membayar yang muka atau belum. Sebaliknya bagi manajer rumah sakit, untuk mendapat perawatan, pasien harus membayar uang muka terlebih dahulu. Manajer rumah sakit sering menolak pasien yang menderita penyakit tertentu misalnya AIDS dan penyakit gila. Sedangkan dokter jika mempunyai kompetensi dalam suatu keahlian wajib memberikan pertolongan medis kepada mereka. itu mengakibatkan konflik antara birokrat dengan para profesional.

Isherwood dan Hoy (Thillai Nayakam Velayutham, 1994) mengembangkan tipologi organisasi berdasarkan dua dimensi: birokrasi dan profesional (lihat Gambar 41). Dimensi birokrasi adalah tinggi rendahnya organisasi menggunakan prinsip-prinsip birokrasi Max Weber. Dimensi profesional adalah tinggi rendahnya organisasi menerapkan prinsip-prinsip profesionalisme. ierdasarkan kedua dimensi tersebut kedua peneliti mengembangkan empat jenis organisasi.

1)      Organisasi Weberian. Tipe organisasi ini mempunyai dimensi profesional tinggi dan dimensi birokratik tinggi. Menurut Velayutham, bentuk organisasi ini disebut organisasi birokrasr profesional.

2)      Organisasi profesional. Ciri daripada jenis organisasi ini adalah dimensi birokratnya rendah dan dimensi profesionalnya tinggi. Organisasi jenis ini adalah organisasi profesional yang diatur oleh norma-norma profesionalisme. Contohnya adalah organisasi asosiasi profesi.

3)      Organisasi autoritarian. Karakteristik jenis organisasi ini adalah rendah pada dimensi profesional dan tinggi pada dimensi birokrasi. Organisasi ini diatur oleh pemegang kekuasaan.

4)      Organisasi khaostik. Karakteristik jenis organisasi ini adalah dimensi profesional dan dimensi birokratik rendah sehingga sering menimbulkan kekacauan.

d.      Keunggulan dan Kelemahan Birokrasl

Tidak ada satu pun organisasi besar di dunia ini yang tidak menggunakan prinsip birokrasi Ketika suatu organisasi berkembang aktivitasnya, dan operasinya tersebar di wilayah yang luas memerlukan ribuan pegawai untuk melaksanakannya. Tanpa menggunakan prinsip-prinsip birokrasi organisasi tersebut tidak akan mampu mencapai tujuannya secara efektif dan efisien. Birokrasi merupakan cara yang paling efisien untuk merencanakan, melaksanakan dan mengontroj aktivitas yang dilaksanakan oleh orang dalam jumlah besar. Semua pemerintah di dunia ini tidak mungkin melaksanakan tujuan negaranya tanpa mempergunakan sistem birokrasi. Jenderaj Eisenhower tidak mungkin dapat menggerakkan jutaan tentara dengan ribuan kapal perang puluhan ribu pesawat terbang dan tank tentara sekutu dalam pendaratan di Pantai Normandia untuk menghancurkan Adolf Hitler. Gereja Katolik Roma tidak mungkin mengoordinir aktivitas gereja dari Roma sampai ke paroki-paroki desa di seluruh dunia. Demikian juga perusahaan multinasional seperti Toyota, General Motor dan Phillip tidak mungkin mencapai keuntungan tanpa mempergunakan sistem birokrasi. Semenjak Zaman Romawi Kuno dan Cina Kuno, birokrasi lebih superior jika dibandingkan dengan jenis organisasi lainnya dalam mencapai tujuan yang kompleks,

Secara teoretis organisasi yang mempergunakan sistem birokrasi merupakan organisasi yang rasional dan efisien. Birokrat sebagai pelaksana layanan publik menguasai problem layanan karena menguasai pengetahuan dan pengalaman yang dibutuhkan untuk melaksanakan layanan dengan mempergunakan prosedur layanan yang sudah diuji coba. Para birokrat merupakan orang yang mempunyai pendidikan khusus dan mendapatkan program pengembangan sumber daya manusia (pelatihan, pendidikan, dan pengembangan) dalam bidangnya, melakukan evaluasi dan penelitian mengenai hasil layanannya.

Secara teoretis layanan birokrat menciptakan persamaan hak dan menghindari diskriminasi kepada klien yang dilayani. Peraturan birokrasi, prosedur layanan dan kode etik birokrat akan menghilangkan diskriminasi kepada semua klien yang dilayani.

Walaupun penemuan Max Weber dianggap sebagai salah satu penemuan besar bagi umat manusia, akan tetapi dalam praktiknya menghasilkan sejumlah kelemahan atau disfungsi dari birokrasi di samping keunggulan fungsi birokrasi. Dalam Tabel 46 dapat dibaca fungsi dan disfungsi dari birokrasi Max Weber.

Hal lain yang diperlukan dalam melaksanakan prinsip-prinsip birokrasi Max Weber adalah integritas dan kejujuran para birokrat. Di lndonesia prinsip-prinsip birokrasi Max Weber tidak dapat berjalan dengan baik karena para birokrat mempunyai integritas dan kejujuran rendah. Mereka memanfaatkan prinsip-prinsip birokrasi untuk keuntungan diri sendiri dan melindungi kekuasaannya. Para birokrat yang seharusnya melayani masyarakat menjadi minta dilayani oleh masyarakat. Birokrat lndonesia disindii sebagai kapitalis birokrat karena mempergunakan kekuasaan birokrasinya untuk menciptakan keuntungan pribadi, keluarganya atau kroninya dengan melakukan korupsi, kolusi, dan nepotisme.

Pendapat yang menarik mengenai pelaksanaan birokrasi dikemukakan oleh Victor Thompson (1961). Ia berpendapat bahwa birokrasi yang sangat formal menciptakan ketidakamanan para aparat yang menyebabkan timbulnya perilaku biropatik (bureaupathic behavior). Mereka mempergunakan ketaatan kepada peraturan untuk melindungi dirinya dari kesalahan. Mereka menyembunyikan dirinya dari kesalahan dengan menyembunyikan diri dalam peraturan: “Jangan salahkan saya. saya hanya melakukan peraturan.”

e.       Kepemimpinan Birokrasi

Kepemimpinan birokrasi adalah kepemimpinan yang menggunakan prinsipprinsip rokrasinya Max Weber dalam memengaruhi birokrat bawahannya. Kepemimpinan birokrasi umumnya dilaksanakan di organisasiorganisasi pemerintahan, tentara dan kepolisian. Kepemimpinan birokratik juga diterapkan di organisasi bisnis besar yang beroperasi di wilayah yang luas. karakteristik dari kepemimpinan ini yaitu:

-          Pertama, adanya pemimpin tertinggi, pemegang kekuasaan gettinggi misalnya presiden, panglima tertinggi, kepala kepolt s1an yang menduduki jabatan tersebut karena dipilih atau diangkat secara sah Pemegang kekuasaan tertinggi merupakan pejabat yang bertanggung jawab atas keseluruhan fungsi dan tugas dan aktivitas organisasi dalam mencapai tujuan organisasi.

-          Kedua, kepemimpinan birokrasi dilaksanakan berdasarkan ketentuan yang ditetapkan dalam ”undang-undang dasar, undang-undang dan semua peraturan pelaksanaannya.

-          Ketiga, karena fungsi tugas dan aktivitas sangat banyak disusun sistem pendelegasian kekuasaan dalam bentuk struktur organisasi hierarkis --misalnya pejabat eselon i, eselon ll, eselon III dan sebagainya yang mempunyai tugas dan fungsi tertentu (lihat Gambar 35) Pejabat eselon di bawah melaksanakan sebagian fungsi dan tugas birokrat di atasnya (melalui pendelegasian “: kekuasaan dan wewenang), dan bertanggung jawab kepada atasannya.

-          Keempat, setiap birokrat wajib dan berdisiplin melaksanakan tugasnya yang ada dalam uraian atasanya. Dalam melaksanakan tugasnya para birokrat wajib mematuhi peraturan dan prosedu kerja, bersikap dan berperilaku standar perilaku (code of conduct) yang ditentukan oleh organisasi Misalnya, dalam organisasi militer, bawahan wajib memberi hormat kepada anggota militer yang menduduki jabatan atau pangkatnya lebih tinggi. Dari Panglima TNI sampai anggota TNI dan pasukan wajib melaksanakan doktrin TNI.

-          Kelima, ada sistem pengembangan karier dari para birokrat yang didasarkan pada seniorita3_ kompetensi dan kinerja birokrat dalam hierarki. Para birokrat juga mendapatkan remunerasi dan hak-hak pensiun yang diatur dalam peraturan kepegawaian. Sistem pengembangan karier dan remunerasi didasarkan kepada evaluasi kinerja yang menggunakan sistem reward dan punishment.

f.        Efektif dan lnefektif Kepemimpinan Birokrasi

Kepemimpinan birokratik efektif dan efisien dalam organisasi besar yang beroperasi di wilayah yang sangat luar, dengan aktivitas yang sangat banyak dan dilakukan oleh para pegawai yang sangat banyak jumlahnya.. Kepemimpinan birokratis juga diperlukan jika sifat aktivitas organisasi berbahaya dan mengurusi keselamatan dan keamanan orang dan pekerjaan yang berbahaya.

Kepemimpinan birokratik akan efektif jika:

1)      Pegawai melaksanakan tugasnya terus-menerus secara rutin.

2)      Pegawai memahami peraturan, standar dan prosedur melaksanakan tugas.

3)      Pegawai bekerja dengan mempergunakan peralatan yang berbahaya dan rumit dan memerlukan suatu prosedur untuk mengoperasikannya.

4)      Organisasi melaksanakan tugasnya di wilayah yang sangat luas dengan pegawai ribuan.

5)      Pelatihan dan keselamatan keamanan dilakukan dengan baik. ' Pegawai melaksanakan tugas yang memerlukan menangani uang tunai.

6)      Tersedia sumber-sumber organisasi: man, money, material, machine dan method untuk melaksanakan fungsi, tugas, dan aktivitas-aktivitas organisasi.

Kepemimpinan birokratik tidak efektif jika:

1)      Pegawai melakukan hanya apa yang diharapkan dari mereka sehingga mereka bekerja secara minimal sekadar memenuhi target minimal.

2)      Pegawai kehilangan minatnya pada pekerjaan dan teman sekerja mereka.

3)      Kebiasaan kerja sulit diubah, terutama jika pekerjaan itu tak lagi bermanfaat.

4)      Pegawai mengalami kebosanan karena melaksanakan pekerjaan rutin yang tidak menarik.

5)      Prosedur membuat pelaksanaan pekerjaan dengan pengontrolan dan supervisi ketat dapat endemoralisasi pegawai, dan menghilangkan kemampuan organisasi untuk beraksi secara tepat jika lingkungan berubah cepat. .

g.      Reformasi Birokrasi Indonesia

Political and Economic Risk Consultancy (PERC) melakukan survei mengenai ketidakeiisienan birokrasi 12 negara Asia dengan skor nilai terbaik skala 1 sampai 10 nilai terburuk (Jakarta Globe zojuly, 2012). Survei dilakukan kepada 1,373 manajer tengah dan senior ekspatriat yang bekerja di Asia.

Hasil survei PERC mencerminkan disfungsi pelaksanaan birokrasi di Indonesia. Proses Pelaksanaan birokrasi di Indonesia umumnya suatu layanan publik prosedurnya dilaksanakan melalui loket-loket atau meja-meja. Misalnya, pelaksanaan pengurusan Surat Izin Mengemudi (SIM) di Jakarta prosesnya dilakukan melalui 32 meja. Setiap orang yang mau mengurusi SIM harus melalui 32 meja tersebut. Setiap meja, karena jumlah orang yang mengurusi SIM ratusan jumlahnya setiap hari, memerlukan antre minimal 20 menit. Mereka juga harus mengikuti tes mengemudi --yang lebih rendah kualitasnya daripada game anak-anak. Tujuan dari tes ini sekadar mendapatkan penghasilan negara bukan pajak Rp50,000 per orang. Hal serupa dialami warga negara pembayar pajak yang akan mengkirkan kendaraan angkutan. Untuk setiap loket orang harus mengisi formulir tertentu, yang sering formulir ini harus dibayar di samping memfotokopi Kl“ P dan SIM yang akan diperpanjang, untuk ini orang juga harus membayar.

Hal serupa dialami warga negara pembayar pajak yang akan berurusan dengan Kantor Urusan Pajak dan Kantor Bea dan Cukai, mengurusi perizinan di lembaga Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah. Untuk mempercepat urusan, orang harus memberi uang di setiap meja atau loket. Proses §1rokrasi seperti ini yang menyebabkan orang harus membayar layanan tinggi dan mengalami ekonomi biaya tinggi. Birokrasi Indonesia disindir sebagai birokrasi kapitalis, birokrasi yang melayani para kapitalis. Birokratnya disebut. sebagai kapitalis birokrat yang memperdaganng jabatan birokrasinya untuk memperoleh keuntungan yang memperkaya diri sendiri. Birokrasi Indonesia identik dengan korupsi, kolusi, dan nepotisme.

Di Indonesia birokrasi yang sebetulnya merupakan alat akan tetapi menjadi tujuan. Layanan1 publik menjadi lambat dan mahal sehingga menimbulkan keluhan bagi masyarakat yang dilayani_ Birokrasi menimbulkan ekonomi biaya tinggi bagi warga negara Indonesia. Oleh karena itu, salah satu aspek reformasi di Indonesia adalah reformasi birokrasi. Langkah pertama dari reformasi birokrasi tersebut harus dilakukan perombakan organisasi layanan publik, profesionalisme birokrai dan diundangkannya Undang-undang Anti Korupsi dan Undang-Undang Nomor 25 Tahun 200$ tentang Layanan Publik harus dilaksanakan secara sistematis dan konsekuen.

Kenneth Kernaghan (2000) mengemukakan bahwa reformasi birokrasi pertama dimulai dengan mengembangkan organisasi layanan publik dari organisasi layanan birokratik ke organisagi pasca birokrasi. Karakteristik dari kedua organisasi tersebut dilukiskan dalam Tabel 48. Dengan berkembangnya teknologi komunikasi dan untuk mempercepat layanan perlu dikembangkan organisasi datar (flat organization) yang mempercepat dan memurahkan layanan publik.

Reformasi birokrasi hanya mungkin dilaksanakan jika birokrat pelayan publik berkualitas ,“ .. fesional yang kompeten atas tugasnya dan melayani publik berdasarkan perilaku yang dilandasi Di samping itu, jumlah birokrat sesuai dengan standar jumlah yang diperlukan. Standar umum birokrat disusun berdasarkan rasio warga yang dilayaninya. Misalnya, standar anggota harus mengacu kepada standar polisi Perserikatan Bangsa-Bangsa 1 berbanding 350 tidak Wuk polisi yang bertugas di staf administrasi.

Para birokrat melaksanakan tugasnya didorong oleh motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik. Lembaga pelayan publik perlu mengembangkan kedua jenis motivasi birokrat tersebut. Pertama, ketika menjaring calon pegawai, harus dijaring hanya mereka yang bermimpi atau terpanggil untuk melaksanakaan tugas yang tersedia di samping kompetensi dan sifat pribadi yang diperlukan. Ini dilakukan dengan penyaringan calon pegawai yang bebas dari KKN. Kedua, perlu dilakukan sistem remunerasi pegawai yang memungkinkan pegawai dan keluarganya hidup layak dengan jaminan sosial hari tua yang baik. Ketiga, adanya kemauan politik pemerintah (legislatif, eksekutif, dan yudikatif) untuk menegakkan pemberantasan korupsi di Indonesia. Diundangkannya UndangaUndang  Nomor 31 Tahun 1999 tentang  Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi tak ada gunanya tanpa kemauan politik pemerintah yang kuat untuk memberantas korupsi.

Layanan publik harus didasarkan kepada undang-undang dan standar layanan. Indonesia telah mengundangkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik. Undang-Undang ini bertujuan untuk memberikan kepastian hukum dalam hubungan ;ntara masyarakat dan penyelenggara dalam pelayanan publik. Undang-undang ini kemudian dioperasionalkan dalam bentuk peraturan pemerintah dan standar prosedur setiap jenis layanan ' blik * Untuk memfasilitasi keluhan warga negara atas layanan buruk penyelenggara layanan publik telah diundangkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 37 Tahun 2008 tentang mbudsman Republik Indonesia. Warga negara yang mendapatkan layanan publik buruk dapat pengadu kepada ombudsman yang bertugas mengawasi penyelenggaraan pelayanan publik yang " akukan oleh lembaga-lembaga pemerintah, badan usaha milik negara dan lembaga swasta yang ' i tugas memberikan layanan publik.

9.    Teori Kepemimpinan Spiritual

a.    Konsep Dasar

Teoritisi, Kepemimpinan Spiritual (Spiritual Leadership) pada awalnya adalah para misionaris, biarawan. pendeta. ulama, biksu -yang berupaya memengaruhi umatnya agar hidup di jalan Tuhan. Allah Pencipta Manusia dan alam semesta. Mereka memformulasi berbagai materi dan teknik berdakwah untuk menyiarkan agama. Para misionaris agama Katolik dan Kristen mengembanglm teknik Kepemimpinan Spiritual untuk memengaruhi orang untuk memeluk agama tersebut dan mau hidup di jalan agama tersebut. Ribuan buku, pamflet dan artikel mengenai Kepemimpinan Spiritual yang bernapaskan agama diterbitkan. Para pemimpin Mazhab Agama islam: Hambali Spam. Maliki, dan Hanafi juga mengembangkan prinsip-prinsip hidup dalam Spiritualisme agam Islant Bahkan Wali Songo di lndonesia mempunyai pola pikir Kepemimpinan Spiritual Budaya laut dalam berdakwah kepada masyarakat yang beragama Hindu, Budha, animisme, dan paranormal

Pertanyaan yang muncul adalah apakah perbedaan antara religiositas dengan spiritualitag ' istilah religiositas (religius-ity. nligiousncss) adalah istilah sosiologi yang dipakai untuk melukislm berbagai aspek aktivitas keagamaan. dedikasi, dan kepercayaan serta pelaksanaan doktrin suatu agama. Dalam pengertian sempit religiositas menunjukkan perilaku seseorang dalam menerapkan ketentuan agama dalam kehidupan sehari-hari di rumah. di tempat kerja, dalam bergaul dengn anggota masyarakat bahkan perilakunya terhadap alam.

lstilah spiritualitas (spirituality) berakar pada kata bahasa Latin spiritus yang artinya napas, * Tvas kehidupan. Spiritualitas dapat berakar pada agama akan tetapi spiritualitas bukan agama, sirituaiitas dapat terjadi di rumah ibadah, di rumah seseorang, dalam kehidupan seseorang dan rpat terjadi di tempat kerja atau organisasi. Fokus daripada buku ini adalah spiritualitas dalam Tianan dengan kepemimpinan, organisasi dan spiritualitas ditempat kerja.

b.    Definisi Kepemimpinan Spiritual

Kepemimpinan spiritual bukan monopoli para agamawan atau ulama, para pemimpin politik, bisnis dan militer banyak mengembangkan dan menerapkan teknik. Louis W. Fry (2003) teoretisi Kepemimpinan Spiritual mendefinisikan teori kepemirnpimll Spiritualitas sebagai berikut:

"I define spiritual leadership as comprising the values, attitudes and behaviors that are necessary  to intrinsically motivate one's self and others so that they have a sesnse of spiritual surritg through calling and membership…This entails: 1) creating a vision where in organ-3mm; members experience a sense of calling in that their life has meaning and make difference 2) establishing a sosial/a organizational culture based on altruistic love where by leaders and followers have genuine care, concern, and appreciation for both self and others, thereby producing a sense of membership and feel understood and appreciated.”

c.    Model

Selanjutnya suatu model teori sebab akibat dikemukakan dalam suatu motivasi intrinsik yang menyatukan visi, harapan/kepercayaan, dan kecintaan akan altruisme, teori spiritualitas di tempat yetja dan survival spiritualitas, dan keluaran organisasi komitmen dan produktivitas (lihat Gambar 43). Kemudian Fry menunjukkan bahwa teori kepemimpinan spiritual tidak hanya termasuk teoriLeori motivasi yang masih ada, akan tetapi lebih secara konsepsual berbeda kurang membaurkan. Di samping itu, teori kepemimpinan spiritual secara eksplisit dimasukkan spesifik dan secara teoretik kebutuhan urutan kebutuhan lebih tinggi dan dimensi efektiVitas organisasi menjadi kerangka model kausal-yang tak pernah dilakukan teori kepemimpinan lain sampai dewasa ini. Pada waktu yang bersamaan dengan memasukkan panggilan hidup (calling) dan keanggotaan sebagai dua dimensi kunci survival spiritual, teori kepemimpinan spiritual juga inklusif pendekatan Agama dan etik dan pendekatan dasar-dasar nilai kepada kepemimpinan. Proses transformasi dan pengembangan organisasi melalui kepemimpinan spiritual dan paradigma pembelajaran organisasi. Di samping itu, saran untuk penelitian .di kemudian hari dikemukakan.

d.      kepemimpinan dan Motivasi

Louis W. Fry (200) menyatakan kepemimpinan merupakan seni memobilisasi orang lain agar mau berjuang untuk mencapai aspirasi bersama. Leadership memerlukan memotivasi para pengikut %alui menciptakan suatu visi mengenai tantangan jangka panjang, diinginkan, memaksakan, dan masa depan yang berbeda. Visi ini, jika dikombinasi dengan suatu rasa diperlukan untuk misi siapa kita dan apa yang dilakukan, mengembangkan budaya organisasi dengan sistem fundamental & dan nilai-nilai inti. Sistem etikal kemudian sangat penting untuk perilaku betul atau salah, Iangika dikombinasikan. dengan tujuan organisasi dan strategi, berfungsi sebagai suatu pengganti struktur birokrasi tradisional dipimpin oleh ketakutan (sentralisasi, standardisasi, dan formalisasi) dan jika disandingkan dengan visi yang sangat kuat, menyediakan peta jalan untuk perubahan paradigma pembelajaran organisasi pada abad ke-21. Jadi, itu merupakan tindakan mengembangkan suatu budaya dengan nilai-nilai yang memengaruhi orang lain agar secara kuat menginginkan, memobilisasi, dan bergulat untuk suatu visi bersama yang mendefinisikan esensi motivasi melalui kepemimpinan.

Menurut Louis W. Fry (2003) semenjak Perang Dunia ll muncul berbagai teori kepemimpinan yang memfokuskan diri pada motivasi para pengikut. Teori-teori tersebut antara lain:

1)   Teori Kepemimpinan Jalur Tujuan

Teori Kepemimpinan Jalur Tujuan (Path-goal Leadership) berasal dari Teori Motivasi Harapan (Expectancy Motivation Theory) yang dikembangkan oleh Victor Vroom (1964). Teori kepemim. pinan ini berupaya menjelaskan bagaimana para pemimpin secara ekstrinsik dan/atau intrinsik memotivasi para pengikut untuk secara simultan mencapai tujuan personal dan tujuan organisasi melalui pencapaian kecocokan atau kongruen antara para bawahan dan tugas. Pemimpin meningkatkan motivasi para pengikut dengan memperjelas jalur para pengikut ke arah adanya imbalan atau meningkatkan nilai imbalan-imbalan pengikut. Para pemimpin kemudian menciptakan ? suatu konteks untuk motivasi para pengikut dengan memilih perilaku kepemimpinan (direktif, supportive, partisipatif, atau berorientasi pada prestasi) yang menyediakan “apa yang hilang" bagi para pegawai dalam jenis altar pekerjaan tertentu. Jadi dalam path-goal theory, merupakan tanggung jawab pemimpin dalam memotivasi bawahannya untuk mencapai tujuan dengan mengarahkan. memandu, dan melatih mereka sepanjang pencapaian tujuan.

2)   Kepemimpinan Karismatik

LW. Fry (2003) mengutip pendapat Max Weber yang mendefinisikan kepemimpinan karismatik sebagai mempunyai pengaruh karismatik terhadap para pengikut. Karakteristik lainnya antara lain:

a)   Mempunyai suatu hasrat kuat memengaruhi orang lain.

b)   Menjadi suatu panutan (role model) bagi kepercayaan dan nilai-nilai pemimpin yang ingin diadopsi oleh para pengikut mereka (misalnya Mahatma Gandhi sebagai suatu model untuk ketidakpatuhan nonviolen).

c)   Mengemukakan tujuan-tujuan ideologi dengan tambahan moral (misalnya, pidato emosional e Martin Luther King: I have a dream).

d)   Mengomunikasi harapan tinggi dan menunjukkan percaya diri mengenai kemampuan para pengikut untuk memenuhi harapan tersebut. yang kemudi n dan rasa kompeten; kemudian hal ini akan meningkatkan kinerja

e)   Menumbuhkan motivasi yang relevan dengan tugas dengan membuka untuk harga diri, kekuasaan dan/atau afiliasi.

f)    Menghubungkan identitas para pengikut dengan identitas kolektif dari organisasi.

Jadi, pemimpin karismatik mentransformasi konsep diri para pengikut dan menghubungkan antara identitas dan nilai-nilai identitas kolektif atau nilai-nilai organisasi. Dalam kebiasaan ini para pekerja akan memandang kerja sebagai suatu ekspresi diri mereka sendiri dan jadi mengimbali sendiri. Jadi, pengaruh kepemimpinan karismatik terutama dilaksanakan dengan menekankan activasi intrinsik dan tidak menekankan motivasi ekstrinsik. Ringkasnya kepemimpinan karismatik bekerja sebab kepemimpinan ini menciptakan sama dan sebangun antara para pengikut dan nilai!liial mereka, nilai-nilai organisasi, dan budaya organisasi.

3)   Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

Menurut Louis W. Pry (2003) para teoretisi kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transsformasional (Bass, Bass dan Avolio, Benis dan Nanus, Tichy dan Devana) berupaya untuk menghubungkan para pemimpin dengan para pengikut mereka dalam kaitan dengan suatu kerangka teori motivasi melalui kepemimpinan transaksional dan transformasional. Semua teoretisi tersebut berpendapat bahwa kepemimpinan tidak dapat dipisahkan dengan kebutuhan para pengikut. Para pemimpin yang efektif adalah mereka yang dapat memahami dan membuka sumbat dari kebutuhan, dan motif para pengikuti sehingga secara simultan mencapai tujuan pengikut dan pemimpin.

 Kepemimpinan Transaksional mendasari sebagian terbesar model kepemimpinan yang memfokuskan kepada para pemimpin dan para pengikut mereka. Kepemimpinan ini berdasarkan :;Eeses motivasi ekstrinsik di mana para pemimpin mencapai tujuannya sedangkan para pengikut menerima imbalan eksternal untuk kinerja pekerjaan. Kepemimpinan transaksional berada pada jantung proses manajemen dan ditujukan untuk menggelindingkan organisasi secara lancar dan “fgisien. Tekanannya untuk lebih mengontrol agar sesuai dengan peraturan dan memertahankan Militas dalam organisasi daripada melakukan perubahan. Dengan mengklarifikasi ekspektasi memuaskan kebutuhan eksternal para pengikut, mereka membangun percaya diri dan moral Wren yang kemudian menjadi lebih produktif. Berbeda dengan Kepemimpinan Transaksional, Kepemimpinan Transformasional merupakan mimpinan berdasarkan proses motivasi intrinsik di mana pemimpin mengajak para pengikut untuk menciptakan koneksi yang meningkatkan level upaya dan moral aspirasi dari keduanya. pemimpinan Transformasional memandang karisma suatu yang dibutuhkan akan tetapi ginian kondisi yang mencukupi untuk kepemimpinan transformasional. Tujuannya adalah untuk melakuakan perubahan signifikan baik untuk para pengikut maupun untuk organisasi.Kepemimpinan transformasional memperhatikan kepada kebutuhan dan motif dari para pengikut menginspirasi mereka untuk berkembang menjadi pemimpin, membantu potensi mereka berkembang dan tumbuh, dan pergi di luar interes pribadi mereka untuk kebaikan dari kelompok.

Peran paling penting dari Kepemimpinan Transibrmaaional adalah untuk meluk sk visi mengenai keadaan masa depan yang diharapkan dan mengomunikasikanny deng jalan yang menyebabkan para pengikut dan percaya kepada visi transformasi organis membuat lukisan perubahan bernilai untuk diupayakan.

4)   Motivasi Ekstrinsik Versus Motivasi lntrinsik

Louis W. Fry (2003) membahas hubungan antara motivasi dengan kepemimpinan r Motivasi meliputi kekuatan, baik internal maupun eksternal kepada orang, yang mem entusiasme dan terus-menerus untuk mencapai suatu tindakan tertentu. Motivasr ter mengenai apa yang mengenergi perilaku manusia, apa yang mengarahkan atau mencanel pc ; dan bagaimana perilaku dipelihara dan diberlanjutkan. Sebagian terbesar teoretisi kontemp , berasumsi bahwa orang berinisiasi dan melakukan terus perilaku-perilaku sampai seberap mereka percaya bahwa perilaku akan mengarah kepada tujuan atau goal. Motivasi di tempat ke“); menghasilkan jika para pemimpin menciptakan suatu lingkungan yang menghasilkan orang-orang terbaik ketika mereka mencapai dan menerima individu, kelompok, dan sistem imbalan-imbalan

Ada dua jenis motivasi, motivasi ekstrinsik dan motivasi intrinsik. Motivasi ekstrinsik terdm dari perilaku-perilaku yang dimotivasi oleh faktor-faktor eksternal kepada individual. imbuh-m. imbalan ekstrinsik diberikan oleh orang lain. Termasuk misalnya, kenaikan upah, bonus. perilaku supervisor, asuransi dan waktu vakansi. Imbalan-imbalan ekstrinsik berasal dari eksternal memerlukan atau melampaur ekspektasr orang lain. Di bawah motrvasr mtrmsrk individu merasa tertantadalam perilaku ketugasan untuk sumber dari luar untuk memuaskan urutan kebutuhan-kebutuhan lebih rendah untuk menyediakan kebutuhan mereka (misalnya uang) agar survive.

Motivasi intrinsik didefinisikan sebagai interes dan kesenangan kepada suatu aktivitr!_ untuk kesenangan diri sendiri dan berkaitan dengan tugas yang menyenangkan, dan selanjutnya _ meningkatkan pertumbuhan dan memuaskan urutan kebutuhan lebih tinggi. Motivasi intrinsi telah menunjukkan terkait dengan pembelajaran yang lebih baik, kinerja dan kesejahteral Dipercaya merupakan kebutuhan dasar individual untuk kompetensi, otonomi, dan yang terkait.

e.       Spiritualitas di Tempat Kerja

1)      Pengertian

Upaya untuk mengembangkan spiritualitas di tempat kerja juga dilakukan oleh perusahaam perusahaan besar di negara-negara maju. Pegawai di negara-negara tersebut makin banyak menghadapi stres karena bekerja lebih panjang jam kerja, lebih kurang waktu senggang dan kurang puas terhadap profesinya. Perusahaan besar seperti Ford, Nike, Boeing, AT & T, Lotus dan Taco Bell melaksanakan program pengembangan spiritualitas di tempat kerjanya (Charlene Litzscv2006; Louis W. Fry, 2003). Kegiatan tersebut antara lain memberi sedekah kepada rumah ibadah, membahas agama di tempat kerja; kelompok berdoa dan sembahyang bersama di tempat kerja, dan pertemuanpertemuan spiritualitas.

John Milliman, Andrew J. Czaplewski dan Jeffrey Fergunson (2003) mendefinisikan spiritualitas di tempat kerja dengan mengutip beberapa pendapat penulis lainnya sebagai berikut:

Workplace spirituality involves the effort to Find one” s ultimate purpose in life, to develop strong connection to cowokers and other people associated with work, and to have consistency (or alignment) between one 's core believes and the values of their organization The recognition that employees have an inner life that nourishes and is norished by meaningful work that takes place in the contex of community.

Menurut kedua peneliti tersebut spiritualitas di tempat kerja meliputi suatu upaya untuk menemukan tujuan akhir dalam kehidupan, untuk mengembangkan koneksi yang kuat dengan teman sekerja dan orang lain yang terkait dengan pekerjaan, dan untuk mempunyai konsistensi (atau persekutuan) antara kepercayaan inti dan nilai-nilai dari organisasi mereka. Pengakuan bahwa para pegawai mempunyai kehidupan dalam diri yang memelihara dan dipelihara oleh pekerjaan yangbermakna yang mengambil tempat dalam konteks masyarakat.

Penulis lainnya, Giacalone danJurkiewiez, (Louis W. Fry, 2003) mendefinisikan spiritualitas di tempat kerja sebagai berikut:

“A framework of organizational values evidenced in the culture that promotes employcci' experience of transcedence throught the work process, facilitating their sense of being connected in a way that provides feelings of compassions and joy.”

Giacalone dan ]urkiewiez menyatakan bahwa spiritualitas di tempat kerja merupakan suatu angka nilai-nilai organisasi dibuktikan di dalam budaya yang mempromosikan pengalaman pegawai transeden melalui proses pekerjaan, memfasilitasi rasa sedang dikaitkan dengan yang menyediakan perasaan keharuan dan kegembiraan.

Menurut A. Neal dan Bennett (john Milliman, Andrew] Czaplewski dan jeffery Fergunson, 3003). Spiritualitas di tempat kerja mempunyai sembilan dimensi yang tersusun dalam tiga level:

a)      Dimensi-dimensi pada level individual

b)      Dimensi-dimensi pada level kelompok.

c)      Level organisasi.

2)      Survival Spiritual

Fleischman, Maddock dan Fulton (Louis W. Fry, 2003) mengemukakan dua dimensi cscns'ul dari spiritualitas di tempat kerja: rasa transenden, panggilan hidup (calling), terpanggil atas pekerjaan; dan kebutuhan akan keanggotaan koneksi sosial. Panggilan hidup menunjukan pengalaman transenden atau bagaimana membuat sesuatu yang berbeda melalui melayani orang lain dan dalam melaksanakan hal tersebut menarik makna dan tujuan dalam kehidupan. Banyak orang tidak hanya berupaya untuk kompeten dan penguasaan pekerjaan untuk menyadari bahwa mereka punya potensi penuh dalam pekerjaannya akan tetapi juga suatu rasa bahwa pekerjaanya mempunyai makna atau nilai sosial.

istilah panggilan hidup (calling) telah lama dipergunakan sebagai karakteristik seorang profesional. Para profesional umumnya mempunyai keahlian dalam satu bidang ilmu tertentu dan berpusat pada layanan tidak tanpa mementingkan diri sendiri kepada klien/para pelanggan, suatu kewajiban untuk mempertahankan standar kualitas dalam profesi, komitmen terhadap panggilan kepada bidangnya, dedikasi kepada pekerjaannya, dan komitmen kuat kepada karier mereka.

Para profesional percaya bahwa profesi yang mereka pilih berharga, bahkan sangat esensial terhadap masyarakat dan mereka bangga merupakan bagian dari profesinya. Tantangan bagi para pemimpin dalam organisasi pembelajaran adalah bagaimana mengembangkan rasa panggilan bersama bagi para pegawai melalui keterlibatan tugas dan identifikasi tujuan.

Pfeffer (Louis W. Ery, 2003) dalam karyanya mengenai spiritualitas di tempat kerja dan praktik manajemen mengemukakan empat dimensi fundamental mengenai apa yang dicari para pegawai:

a)      Pekerjaan yang menarik dan bermakna yang memungkinkan mereka untuk belajar, mengembangkan, dan mempunyai rasa kompeten dan penguasaan pekerjaan.

b)      Pekerjaan yang bermakna yang menyediakan perasaan dan tujuan.

c)      Suatu rasa koneksi dan hubungan sosial positif dengan teman sekerja.

d)      Kemampuan untuk hidup suatu kehidupan yang terintegrasi, sehingga peran pekerjaan seseorang dan peran orang lain harmoni sifat alami esensial di mana orang merupakan suatu manusia.

Dimensi yang pertama dan kedua secara langsung terkait dengan panggilan hidup (calling) dan dimensi ketiga dan keempat terkait dengan keanggotaan. Praktik manajemen yang menciptakan komitmen tinggi dengan mendukung dan membuka sumbat keempat dimensi spiritual tersebut meliputi mempunyai visi/misi organisasi yang membantu individual pegawai membuat suatu yang berbeda di dunia yang sebaliknya mereka tidak dapat melakukannya.

f.        Proses Teori Kepemimpinan Spiritual

Luis W. Fry (2003) berpendapat terdapat tumpang tindih antara spiritualitas di tempat kerja angan teori kepemimpinan berlandaskan motivasi, komponen dan proses motivasi intrinsik, gijrvival spiritual melalui makna/ panggilan hidup dan keanggotaan, dan dimensi dari spiritualitas %tcm pat kerja dan praktik manajemen. Karena itu, setiap teori Kepemimpinan Spiritualitas harus memasukkan komponen-komponen spiritualitas di tempat kerja dan survival spiritual di tempat kerja dalam kerangka suatu teori motivasi.

Menurut Fry (2003) Kepemimpinan Spiritual membuka keran kepada kebutuhan-kebutuhan gundamental pemimpin dan pengikut untuk survival spiritual sehingga mereka secara organisasi 1fi'cn'kat dan produktif. Fry mendefinisikan Kepemimpinan Spiritual terdiri dari nilai-nilai, sikap dan Fiu’zrilalw yang diperlukan yang secara intrinsik memotivasi diri seseorang dan orang lain sehingga mereka mempunyai suatu rasa survival spiritual melalui panggilan hidup dan keanggotaan. Definisi tersebut memerlukan:

1)   Menciptakan suatu visi di mana para anggota organisasi mengalami suatu rasa panggilan hidup di mana kehidupan mereka mempunyai makna dan membuat sesuatu yang berbeda.

2)   Membangun suatu budaya sosial/organisasi berdasarkan suatu cinta altruistik di mana para pemimpin dan para pengikut mempunyai rasa mengasuh yang sejati, perhatian dan apresiasi untuk diri sendiri dan orang lain, dari sini menghasilkan suatu rasa keanggotaan dan menjadi dipahami dan diapresiasi.

1)   Visi

Menurut Louis W. Fry (2003) visi dikaitkan dengan kepemimpinan tahun 1980-an karena jadinya kompetisi global, siklus teknologi yang makin pendek, dan strategi menjadi lebih cepat ketinggalan zaman oleh kompetisi yang ketat. Visi menunjukkan masa yang akan datang dengan komentar eksplisit dan eksplisit mengenai mengapa orang harus melangkah untuk menciptakan masa depan tersebut.

Menurut Fry (2003) dalam memotivasi perubahan, visi bertindak sebagai tiga fungsi penting ' yaitu mengklarifikasi arah umum perubahan; menyerderhanakan ratusan atau ribuan rincian keputusan; dan secara cepat dan efisien mengoordinasi tindakan banyak orang yang berbeda Visi mengenergi orang, memberikan makna bagi kerja, dan menyimpan komitmen, Visi ;qu menentukan Standar terbaik. Dalam memobilisasi orang, visi harus mempunyai permintaan luas. mendefinisikan arah dan perjalanan, merefleksikan ide tinggi, dan mendorong harapan dan kepercayaan.

2)   Cinta Aitruistik

Misi merupakan alasan eksistensi organisasi dan menyediakan suatu dasar untuk penciptaan visi (Fry. 2003). Misi mendefinisikan budaya organisasi, nilai-nilai inti, dan alasan adam,; organisasi. Buaya terdiri dari. satu set nilai-nilai kunci, asumsi, pemahaman, dan cara berpikiryang dipandang sebagai secara moral benar yang dibagi di antara para anggota organisasi dan diajarkan kepada para suatu anggota baru sebagai sesuatu yang benar. Budaya organisasi terdiri dari artefak yang visibel seperti pakaian, tata ruang kantor, ritual, simbol-simbol dan serenmni Pada level subjektif diekspresikan nilai-nilai kepercayaan yang dapat dilihat dari bagaimana orang menilai dan menjelaskan apa yang mereka lakukan.

Suatu istilah yang sering dipakai secara sinonim dengan amal (charity) -cinta altruistrk (altruistic love) dan nilai-nilai mengenai hal tersebut dimanifestasikan melalui kepedulian tanpa-' kondisi, tak mementingkan diri sendiri, loyal dan baik hati, memerhatikan dan apresiasi untuk“ diri sendiri dan orang lain. Untuk Kepemimpinan Spiritual cinta altruistik didefinisikan sebagai suatu rasa ke seluruh harmoni, dan kesejahteraan yang diproduksi melalui kepedulian, perhatian dan apresiasi , untuk diri sendiri dan orang lain (Louis W. Fry, 2003). Garis bawah dari definisi ini adalah nilainihi, kesabaran, kebaikan, kurangnya kecemburuan, pemaaf, rendah hati, tidak memerhatikan dili sendiri, pengontrolan diri sendiri, percaya, loyalitas, dan kesungguhan.

Menurut Fry (2003) ada keuntungan emosional dan psikologikal dari memisah cinta, atau peduli, dan memerhatikan orang lain, dari kebutuhan, yang merupakan esensi memberikan dan menerima tanpa persyaratan. Baik bidang kedokteran maupun psikologi telah mempelaiari dan mengonfirmasi bahwa cinta mempunyai kekuasaan untuk menanggulangi pengaruh destruktif emosr.

a)   Ketakutan. Termasuk kecemasan, kekhawatiran, dan ketakutan.

b)   Kemarahan. 'I'crinasuk kekerasan, kebencian, kecemburuan, iri hati, dan rasa benci.

c)   Rasa kegagalan. Termasuk seperti keputusasaan, perasaan depresi, dan berbagai rasa berdosa yang mengarah kepada merusak diri sendiri.

d)   Kebanggaan. Termasuk prejudis, mementingkan diri sendiri, kesadaran diri, dan kecongkakau

3)   Harapan dan Kepercayaan

Louis Fry (2003) menyatakan kepercayaan melebihi harapan sesuatu yang diinginkan. itu merupakan keyakinan bahwa suatu tanpa dibuktikan dengan bukti fisik adalah benar. Haram . merupakan suatu hasrat dengan harapan pemenuhan. Kepercayaan menambah kemungkinan untuk mengharapkan dan merupakan suatu kepercayaan mengenai sesuatu di mana tak ada bukti. Kepercayaan adalah lebih dari sekadar menginginkan sesuatu. Kepercayaan adalah lebih dari sekadar menginginkan sesuatu. Kepercayaan berdasarkan nilai-nilai, sikap, dan perilaku yang menunjukkan kepastian absolut dan kepercayaan apa yang diinginkan dan diharapkan akan datang. Orang dengan harapan kepercayaan mempunyai visi mengenai ke mana mereka akan pergi, dan bagaimana sampai ke sana; mereka mau menghadapi oposisi dan memikul kesulitan dan menderita, untuk mencapai tujuan mereka. Jadi, harapan/kepercayaan merupakan sumber untuk keyakinan bahwa visi tujuanrmisi akan dipenuhi.

4)   Model Proses Kepemimpinan Spiritual

Louis W. Fry (2003) mengemukakan model proses kepemimpinan spiritual pada Gambar 45. Para pemimpin Strategik ~ melalui pilihan mengenai visi, tujuan, misi, strategi dan implementasima bertanggung jawab untuk menciptakan visi dan nilai-nilai yang sama di semua level organisasi dan mengembangkan hubungan yang efektif antara organisasi dan lingkungan para pemangku kepentingan. Yang paling penting adalah visi yang jelas dan meyakinkan ke mana organisasi akan berada pada waktu yang akan datang. Visi harus melukiskan suatu perjalanan yang jika dilaksanakan, akan memberikan seseorang rasa panggilan hidup, kehidupan seseorang mempunyai makna dan membuat sesuatu yang berbeda. Untuk itu visi harus mengenergi orang, memberikan makna kepada pekerjaan, dan mengumpulkan komitmen dan menentukan standar terbaik.

10.     Teori Kepemimpinan Autentik

a.    Pengertian

istilah kepemimpinan autentik (authentic leadership) terdiri dari dua konsep ~kepcmimpimn Wtcntik (authenticand leadership) Kata autentik berasal dari bahasa Latin authmticus yang berasal bahasa Yunani aumentilws Istilah autentik artinya dapat dipercaya, asli mien atau sah Sesuatu kepemimpinan autentik jika sesuai dengan fakta apa yang dilihat, didengar dan dirasa sehingga dapat ya Sesuatu yang autentik adalah bonajid: (jujur, dapat dipercaya.), genuine (sejati asli). real (riel u'r-yaa, Sejati), true (benar. betul), undoubted (tidak dnngukan), unquestionable (tidak dapat disangkal)

Dari kata autentik berkembang istilah intensitas (similarity) yang artinya keaslian atau kebenaran Robert W Terry (1993) mengemukakan mengenai pengertian autentik sebagai berikut:

"authensity is ubiqunous. callmg u: to be true to ourselves and true to the world. When nuthcnchy h acknowledged we admit out roubles. mistakes and protected secrets. the part of & ourselves and society that an: teul'ul and rude in the shadow: of existence.”

Menurut Terry amend!”  di mana mana. mcmanggil kita untuk menjadi benar terhadap &“ kita sendiri dan benar kepada dunia. jika antenna: diakui kita mengakui kelemahan kita, human kesalahan dan tahun. tahuh yang dnprouzksl. bagian-bagian dari dua kita dan masyarakat yang menyedthkan dan d:…bunyukzn dl Nyang-bayang keberadaan. Autens'ttzs [dubs-mo!) merupakan isuhh tekun chum muh: eksistensxalis yang juga dipergunakan di fdsafat in! dan psnkologi. Autensius adalah dengn test.-orang benar. dalam kaitan dengan kepribadian atau karakter.

Avolio, Luthans. dan Walumbwa (Bruce ). Avolio & William l... Gardner, 2005) mendelimsrkani pemimpin autentik sebagai berikut:

"those who are deeply aware of how they think and behave and are perceived by other, a: being aware of their own and other' value/moral perspectives, knowledge, and strengts; aware of the conteXt in which they operate; and who are confident, hopeful, optimistic, resilient. anq of high moral character.”

Menurut ketiga teoretisi kepemimpinan tersebut pemimpin autentik adalah mer ka ; secara mendalam menyadari bagaimana mereka berpikir dan berperilaku dan dipersepsrk orang lain sebagai sadar akan perspektifnilai-nilai/moral, pengetahuan, dan kekuatan-kekuatan menyadari dari konteks di mana mereka beroperasi; dan yang percaya diri, penuh harap optirnisrik. ulet dan karakteristik moral tinggi.

Luthan dan Avolio seperti dikutip oleh Bruce ]. Avolio & William Gardner (2 : mendefinisikan kepemimpinan autentik dalam organisasi sebagai berikut:

“...as a process that draws from both positive psychological capabilities and highly devoloped. organizational context, which result in both greater self-awareness and selfvregulated peeing behaviors on the part of leaders and associates, fostering positive self development."

Menurut Luthan dan Avolio, kepemimpinan autentik merupakan proses yang menarik dari kapabilitas psikologi positif dan konteks organisasi yang dikembangkan secara meninggi, yang menghasilkan kesadaran diri sendiri lebih besar dan perilaku positifyang diatur diri sendiri pada pemimpin dan terkait dengan meningkatkan pengembangan diri positif.

b.    Komponen

Bruce]. Avolio dan William L. Gardner (2005) mengemukakan komponen-komponen pengembangan kepemimpinan autentik yang dikemukakan para pakar kepemimpinan termasuk keduanya dalam artikelnya yang berjudul Authentic Leadership Development: Getting to the root of positive forms of Leadership. Dalam artikel tersebut kedua teoretisi kepemimpinan tersebut juga membandingkan Teori Kepemimpinan Au ten tik dengan Teori Kepemimpinan Transformasional, Teori Kepemimpinan Karismatik, Teori Kepemimpinan Abdi, dan Teori Kepemimpinan Spiritual.

1)      Kapital psikologi positif Yaitu kapasitas psikologikal positif percaya diri, optimisme, harapan. daya kenyal sebagai sumber-sumber dari pemimpin autentik. Jika dikombinasikan dengan konteks organisasi positif dan sejumlah kejadian pemicu/tantangan, keadaan psikologikil positif ini mempertinggi kesadaran tinggi dan pengaturan diri perilaku dari pemimpin sebagai bagian dari suatu proses pengembangan diri positif.

2)      Pempektzfmoralpositzf Kepemimpinan autentik dan perkembangannya meliputi komponen etik dan moral. Komponen ini meliputi proses pembuatan keputusan yang transparan di mana pemimpin autentik mengembangkan dan menarik kapasitas moral, kemampuan, keberanian dan elastisitas untuk menangani etikal isu dan mencapai tindakan moral autentik.

3)      Kesadaran diri pemimpin. Kesadaran diri merupakan persyaratan pengembangan kepemimpinan autentik. Kesadaran diri muncul ketika para individual menyadari eksistensinya sendiri, Kesadaran diri merupakan proses yang muncul di mana orang secara terus-menerus datang untuk memahami bakat uniknya, kekuatan, perasaan tujuan, nilai-nilai inti, kepercayaan. dan keinginan. Indikator dari kesadaran diri yang relevan untuk pengembangan kepemimpinan autentik adalah: nilai-nilai, kognisi yang berhubungan dengan identitas dan motivasi

4)      Regulasi diri sendiri pemimpin. Regulasi diri sendiri meliputi proses dengan apa orang melakukan kontrol diri sendiri melalui: (a) menyusun standar internal (yang ada atau yang diformulasikan); (b) menilai ketimpangan antara standar-standar tersebut dan ke arah yang diharapkan; (c) mengidentifikasi tindakan-tindakan yang dituju untuk rekonsi rasi ketimpangan tersebut

5)      Proses/perilaku kepemimpinan. Proses pemimpin autentik berperilaku untuk memengaruhi para pengikutnya menggunakan berbagai cara.

a)   Pemimpin autentik memimpin dengan mempergunakan contoh (leading byexample) seperti didemonstrasikan dalam pembuatan keputusan yang transparan, percaya diri, optimisme, mengharapkan, daya pegas, dan konsistensi antara kata-kata dan perbuatan.

b)   Mengembangkan pengikut melalui modeling dan mendukung penentuan diri sendiri.

c)   Penularan emosional Emosional pos1t1fdar1 pemimpin menular dan menciptakan spiral ke atas pembelajaran dan transformasi organisasi.

d)   Pertukaran sosial positif dengan para pengikut.

6)      Kesadaran diri/mengatur sendiripengikut. Pemimpin autentik mengembangkan kesadaran diri dan membentuk proses mengatur diri sendiri dari para pengikut. Melalui proses ini, para pengikut mengembangkan kejelasan lebih tinggi mengenai nilai-nilai mereka, identitas, dan emosi dan elanjutnya menggerakkan ke arah menginternalisasi proses regulatori, menyeimbangkan proses informasi, hubungan yang transparan dengan pemimpin dan perilaku autentik. Para pengikut mengetahui dan menerima diri mereka sendiri dan mengatur sendiri perilaku mereka untuk mencapai tujuan yang sama dan sebangun dari yang dimiliki pemimpin.

7)      Perkembangan pengikut. Salah satu premis sentral dari pengembangan kepemimpinan autentik . *.“ adalah baik pemimpin dan pengikut dikembangkan dalam kurun waktu sebagai hubungan é” antara mereka menjadi lebih autentik. Ketika para pengikut menginternalisasi nilai-nilai %; dan kepercayaan yang dikemukakan oleh pemimpin, konsepsi mereka mengenai aktual dan E: kemungkinan diri diharapkan untuk berubah dan berkembang atas perubahan waktu. Ketika : para pengikut mengetahui siapa mereka, mereka sebaliknya akan lebih transparan dengan pemimpin, yang sebaliknya akan menguntungkan dalam pengertian perkembangannya.

8)      Konteks organisasi. Interaksi kepemimpinan terjadi pada konteks dinamik dan yang sedang muncul, karenanya penting bagi para peneliti untuk memasukkannya ke dalam prediksi pengembangan dan efektivitas kepemimpinan. Dengan memasukkan peran moderasi konteks organisasi positif dalam kepemimpinan autentik -jaringan kinerja-ada pengakuan peluang untuk kepemimpinan autentik untuk dilanjutkan dan diintegrasikan ke dalam konteks (konteks yang kita lihat sebagai bervariasi dalam pengertian turbulen, ketidakpastian, dan tantangan).

9)      Variabel dan kinerja berkelanjutan di luar ekspektasi. Istilah kinerja superior berlanjut dan keunggulan kompetitif berlanjut sering dipakai dipertukarkan satu sama lain dalam literatur manajemen Strategik. Sebuah perusahaan disebut keunggulan kompetitif sustainabel jika perusahaan menerapkan strategi penciptaan nilai tidak secara simultan sedang diimplementasikan oleh kompetitor sekarang atau dan potensial dan jika perusahaan lain tak mampu menduplikasikan benefit strategi tersebut. Di sini ketidakmampuan kompetitor sekarang dan potensial untuk menduplikasi strategi yang membuat suatu keunggulan kompetitif sustainabel. Keunggulan kompetitif suatu perusahaan secara normal disimpulkan dari kinerja di atas rata-rata yang berlajut dalam kurun waktu tertentu.

c.    Perbedaan Kepemimpinan Autentik dengan Teori Kepemimpinan Lain

Kunci perbedaan antara Pengembangan Teori Autentik dari teori-teori kepemimpinan lainnya adalah kepemimpinan autentik adalah lebih bersifat generik yang dilukiskan dalam istilah kon…-:en: akar (root construct) yang berarti konstruk yang membentuk kepemimpinan positif. Misalnya. banyak dari teori kepemimpinan mengemukakan visi sebagai komponen sentral dari teori. Pemimpin disebut sebagai visionari untuk kemampuannya menguraikan suatu keadaan masa depan yang sangat diinginkan yang para pengikut mengidentifikasikan dirinya dan mengikatkan dirinya dalam kurun waktu.

Kepemimpinan autentik dapat menyatukan bentuk-bentuk kepemimpinan lainnya-a transformasional, karismatik, abdi, spiritual atau bentuk lain kepemimpinan positif. Akan tetapi, kontras dengan kepemimpinan transformasional khususnya, kepemimpinan autentik dapat atau tidak dapat merupakan kepemimpinan karismatik. Pemimpin seperti itu membangun hubungan abadi, kerja keras, dan memimpin dengan tujuan, arti dan nilai-nilai, akan tetapi tidak dilukiskan sebagai karismatik oleh orang lain, yang telah dijadikan sebagai komponen inti kepemimpinan transformasional. Dengan mendelinisikan kepemimpinan autentik sebagai konstruk akar tujuannya adalah agar dapat menjelaskan sejumlah komponen dasar dari proses, seperti kesadaran diri yang mendasari bentuk positif dari kepemimpinan.

Diferensiasi antara kepemimpinan autentik dan teori kepemimpinan lain menjadi penting terhadap pengembangan teori kepemimpinan autentik dalam mendukung independen konsepsual dan untuk mendukung suatu validasi konstruk. Tabel 64 menunjukkan perbedaan dan persamaan antara kepemimpinan autentik dan teori kepemimpinan lainnya.